你好,欢迎每天听本书。我是杨蕾。今天为你解读的是《点燃团队》,这本书主要说的是,在企业的发展过程中,领导者怎么带领团队不断往前走。
这个过程就像一场冒险。你觉得,领导者最重要的职责是什么?有人可能会说,领导者要能看到未来,找到方向。这样还不够,领导者也要不断地回头,听意见,介绍前面情况,带着大家一起走到那个“未来”去。
但在实际情况中,不少领导者会把大量精力花在“往前看”上,常常忘了“往后看”,导致冒险失败。领导者可能还会郁闷,自己做了最难的工作,结果团队没跟上来。哲学家叔本华曾经说过一句话,“能者达人所不达,智者达人所未见”。领导者不仅要完成智者的使命,还要带领整个团队一起成为能者。
那么问题来了,怎么带着队伍“达人所不达”呢?今天这本《点燃团队》能够回答这个问题。本书的作者认为,勇敢迈向未来是一回事,带领其他人一起前进是另一回事,差别就在能不能运用好沟通的力量。没错,秘诀就是沟通。书里有个很形象的比喻,带着团队进行商业冒险的领导者,就像火炬手,不仅要点亮前方未知的路,还要通过沟通带领团队一起塑造、实现那个未来。
本书的副标题是“苹果谷歌星巴克超实用沟通方法”,为什么三家大公司都使用同一种方法?这就要说到本书的两位作者南希·杜瓦特和帕蒂·桑切斯了,她们都是沟通高手,南希是苹果、谷歌、微软等公司指定的沟通顾问,帕蒂曾经教过几百位企业领导者如何成为更高效的沟通者。她们在杜瓦特公司共事,南希是创始人,帕蒂是首席战略官,这家公司是硅谷最大的沟通类咨询公司,也是很多世界顶尖品牌的合作伙伴。
说到沟通,有些人会把它理解成交换信息。我读完这本书以后的感受是,沟通不只是信息交换,还是视野交换。如果你也在带团队,可能会觉得,每天和团队不同成员沟通不同的项目,复杂又繁琐。把沟通看作视野交换的话,就会发现,和团队沟通其实只需要做好两件事,一是要看到团队成员的视野,另一个就是要把自己的视野同步给团队。简单说,要想带着队伍往前走“达人所不达”,需要通过沟通,把两种视野融合在一起,变成你们共同的视野。
今天的解读有三部分。第一部分,我们先来了解下,领导者如何看到团队成员的视野。第二部分说的是,领导者如何把视野同步给团队。第三部分,来看看,领导者在商业冒险之旅中会遇到哪些敌人,以及如何应对他们。
第一部分
好,我们开始第一部分。
领导者要想看到团队成员的视野,需要借助工具。作者在书里提供了一个沟通工具箱。这部分先给你介绍第一件工具“移情倾听”,转移的移,情感的情。简单来说,移情指的是能够同情他人、理解他人怎么想。这个工具我们都不陌生,比如,为了了解消费者的行为,有的零售公司会让员工假扮成消费者去门店,观察、记录自己的行为。再比如,老练的谈判者,会通过角色扮演想象对手的观点。
我觉得,“移情倾听”有点像听诊器,有了它,领导者能用听的方式“看到”团队成员的视野,了解成员的想法、立场和顾虑,更好地进行双向沟通,把团队团结在一起,同时,领导者还能学到自己视野之外的知识和洞察,及时地调整、优化前进计划。
既然有这么多好处,怎样才能做到移情倾听?遗憾的是,这个能力无法速成,需要日常做大量的训练。作者在书里建议说,要锻炼倾听力,换位思考,分析得失。我们分别来看看这三条建议。
锻炼倾听力的一个方向是数量,也就是要大量的倾听。对于空降到新团队、新公司的领导者来说,大量倾听尤其重要,是自己展开工作的重要抓手。大量的倾听不仅能帮你了解真实情况,还有助于疏散团队中的不良情绪。
比如,美国有一家生产打印机复印机的公司叫施乐,历史悠久,常年排在这个行业的前列,2001年时,这家公司丢掉了90%的份额,亏损严重,士气低落,急需救兵来扭转颓势。接手这个重任的CEO叫安妮·麦卡伊,她一上任就面临着严峻的考验,在这样的压力下,很多领导者可能会立刻大刀阔斧地推行新的经营战略,可安妮没有这样做,她花了三个月时间和各地分公司的员工谈话。为了了解、安抚员工,她出访了十几个国家,主持了几百场圆桌会议。她花在倾听上的努力,获得了回报,“反对的声音变小了,大家重新燃起了希望,找回了斗志。” 三年后,她带领这家公司走出了阴影。
我们再来看作者的第二条建议,换位思考。这一点我们都很熟悉,不就是换个视角,去了解对方的感受和想法嘛。这本书里的“换位思考”跟常见的理解不太一样,它需要我们再多往前走一步:要在理解对方感受和想法的基础上,做预判。领导者要学会预判,新变化发生后,团队成员可能会做些什么,他们会抗拒什么,产生什么感受。
这听上去好像有点难,每个人都是不同的个体,不够熟悉的话根本没法做预判,更何况,领导者常常需要一对多,要对整个团队做预判,这个建议是不是不太实际?其实并没有那么难,做预判的方法就是要利用你自己的经历,“思其所想,思其所惑,思其所为”。人都是不同的个体,但我们很可能拥有相同的经历。作者说,在生命的某个时刻,你也抗拒过改变,与其忘记这段经历,不如把它利用起来帮助自己理解别人。比如,你可以回想下,在你抵触变化的那段时期,“变化发生时你是怎么想的?你有什么感觉?你做了什么?你在与什么对抗?你是靠什么挺过来的?” 领导者还要在回想的基础上,不断练习,比如,把自己想象成团队中的成员,想想他过去坚持什么信念,这些信念会不会阻碍他前进;想想他在面对新变化时,会产生哪些情绪和感受,什么样的方式能够鼓舞他;想想你的要求会给他的工作带来什么影响,预判一下他在变革发生后可能会做什么,他会用行动支持你还是会抗拒?
关于“移情倾听”,作者的第三条建议是,分析得失。李嘉诚曾经说过一句话,“一场最漂亮的仗,其实是一场事前清楚计算得失的仗”。领导者要想开展一场有效的沟通,也需要事前清楚计算得失,只不过,计算的不是自己的得失,而是团队成员的得失。想想看,你选的那个发展方向,你想要实现的未来,如果实现了,你的团队会得到什么,他们有没有机会挑战自我,能不能学到新技能,能不能获得进步和满足?同时也要考虑到,参加这场冒险需要他们牺牲什么,为了工作上的进展,他们也许要牺牲与家人相处的时光,还可能会感到不安,不再像以前那么乐观。
第一部分我们就说到这里。还要多提醒一句,整个商业冒险之旅,领导者需要全程带着移情倾听这幅听诊器,即时了解团队的进程,他们需要克服什么障碍,你的愿景和决定可能造成什么影响,以便调整和优化。
第二部分
第二部分,我们来看看,领导者如何把自己的视野同步给团队。
把视野同步给团队,不就是向下同步嘛,有人可能会立刻想到向下沟通。很多企业都在想办法提高向下沟通的效率,比如,有的领导者会把自己的见闻和思考通过内部邮件,定期群发给全体员工,还有的领导者会努力完善内部的沟通机制,建立内部论坛,组织圆桌会议等。你发现没有,这些向下沟通的方式有一个共同点:它们都是信息的发射器,领导者发射信息,团队成员接收信息。这样只能同步信息,并不能保证同步视野。信息有字数限制,而视野宽广无限;信息常常具有时效性,视野能够从过去贯穿到未来。那么问题来了,领导者怎么把自己的视野同步给团队呢?作者给出的答案:领导者要像“旁白”一样,带领同伴了解一个冒险故事。
我们常常会在纪录片或者影视作品中,听到一个画外音,那就是旁白。这个声音仿佛拥有上帝视角,知道很多我们不知道的事,还会介绍历史背景,带我们认识陌生角色,讲述事件背后的意义。这个声音能够自如地穿越时空,不仅熟悉过去、现在的情节发展,还会告诉我们接下来要去哪儿,那里如何怎样。在旁白的帮助下,我们能够在几十分钟时间内,快速深刻地了解那些背景复杂、局势多变的故事。
领导者也一样,作为商业冒险中的火炬手,要像旁白那样,为同伴说清楚旅程的意义,激发他们对冒险的热情,解释每一个可能会让他们困惑的事件,在关键时刻,还要能鼓舞同伴立刻采取行动。
没耐心的人,可能会觉得,这么麻烦,不如直接组建一个主动性很强或者目标完全一致的团队?很遗憾,不论多么优秀的人,冒险的过程中都要面临同一个拦路虎,那就是“不确定性”,它会引发人们的恐惧。企业发展新业务或者转型的时候,不确定性因素随处可见,比如,客户的喜好突然改变了,经济忽然发生衰退,在这样的时刻,人们总是希望自己队伍中的火炬手,能够照亮不清楚的地方,在前面开路,吹散厚厚的迷雾,他们这才会放下疑虑,产生信心,跟着火炬手向前迈进。假如看不清前面的路,也没人考虑自己的恐惧和疑虑,多数人宁愿维持现状,甚至还会打退堂鼓。
“旁白”的责任重大,但执行难度也很高,领导者怎么做才能像“旁白”那样,把自己的视野同步给团队?还记得作者给我们准备的工具箱吗,现在,你已经带上了“移情倾听”,工具箱里还有四个工具,分别是:发表演讲、讲述故事、举办仪式及使用有意义的符号。
简单了解一下这四个工具。发表演讲,我们都很熟悉了,不过,普通的演讲和说服力强的演讲是两回事,后者不仅能够说服人们还能激励人们行动起来。作者介绍,领导者要想发表说服力强的演讲,有两个要点,一个是制造差距,设定“现在的样子”和“将来可能成为的样子”之间的差距,这种差距会给团队带来紧张感,因为他们被你从熟悉的世界带入到陌生世界。他们想要消除这个差距,这就需要你使用第二个要点“最佳状态”了。最佳状态其实就是你对未来的愿景是什么,实现这个愿景需要团队做些什么,朝什么方向行动。作者建议,最佳状态可以放在演讲的最后,领导者要告诉团队,美好的未来值得他们努力,调动团队的积极性。
第二个工具是讲故事。对领导者而言,讲故事是一种异常有效的沟通工具。故事能够帮你全程吸引团队的注意力,当他们听完故事主人公的转变,内心会产生强烈的共鸣,更容易打开心扉。想法、数据和计划融进故事里,也更方便分享和传播。关于怎么讲故事,作者建议说,你可以从“我”“我们”“他们”这三个视角中,选择最合适的,每种视角带来的情感效果不太一样。领导者讲“我”的故事,是在邀请团队进入自己的内心世界,与你感同身受;讲“我们”的故事,主要分享的是团队的共同经历,把大家团结在一起;讲“他们”的故事,主要是帮助团队从他人的经历中更好地理解一件事。
举办仪式这个工具,我们也不陌生。人们会用仪式来告别过去,迎接未来,比如,忠诚的老员工退休了举办告别仪式,新同事加入后举办欢迎仪式。仪式有很多作用,能加强人与人之间的沟通,帮助人们记住重要时刻,不过,最重要的一个作用是强化团结,比如,你和团队正在与竞争对手进行激烈战斗,这时,你可以举办一场聚会,鼓励大家不要恐惧,勇敢前行。
最后一个工具是使用有意义的符号。比如,你们创办公司时的那个办公室,公司的吉祥物等。这样的符号就像能够封装意义的容器,它保存了团队的情感经历,人们看到这样的符号会产生团结的力量。符号可以是任何东西,图像、物品、某个地点都行,关键是怎么赋予它们意义。作者的建议是,在日常中寻找,你可以观察团队聚在一起时做的事情,听听他们的故事,从中发现有意义的符号。还有一个方式是留意重要时刻,大多数符号之所以富有意义其实就是因为它们是重要时刻的一部分。而重要时刻常常会和演讲、故事、仪式联系在一起。
作者介绍,有了这些沟通工具,领导者可以有效地帮助同伴做出抉择,继续前行。
第三部分
第三部分,我们就来看看,领导者在商业冒险中如何使用这些工具,应对敌人。因为时间关系,我们主要了解一下演讲、故事和仪式这三个工具的使用。
好,带上这几样工具后,我们接着来了解下,一次冒险之旅需要经历哪些阶段。我们都知道,没有人能够完全清楚地预见未来,手握一张通往未来的地图。但这并不意味着领导者只能走一步看一步,你需要预先筹划一张路线图,在混沌中为团队照亮前进的方向。在这个问题上,这本书也提供了很有价值的参考。
作者研究了成功的商业模式和社会运行规律,然后发现,其实每个商业冒险都有5个核心阶段,分别是:梦想、飞跃、拼搏、攀登和到达。商业冒险和史诗故事中英雄的冒险有点像,史诗故事通常“开头、过程、结尾”,这本书里的一张图,把商业冒险的5个阶段和史诗故事的3个阶段做了对比:冒险故事的开头包含梦想阶段和飞跃阶段,领导者需要帮助同伴了解愿景,鼓舞他们愿意做出改变。冒险的过程包含拼搏和攀登阶段,领导者既要帮助同伴鼓足勇气迎接战斗,也要在疲惫的时刻再次帮助他们下定决心。冒险的结尾,就是到达阶段,不管结果是否符合预期,你们都需要聚在一起,反思这趟旅程中的收获。
你可能会觉得,这种划分方式与现实情况相比,是不是有点简单化理想化了。作者也在书里提醒说,现实中的商业冒险混乱不堪,难以预料,领导者和团队很可能会长期困在某个阶段里,又或是在不同阶段之间来回移动。但现实越是混乱复杂,领导者就越有必要预先绘制一张冒险路线图,通过各种沟通工具展示给团队,让他们知道自己来自何方、身处何地,以及要去往何方。
我们说回到商业冒险,每开启一个新项目或者经历一次转型变革,你和团队就像冒险故事中的人物一样:离开熟悉的故土,向未知的世界前进,期待找到梦想中的成果。不同的队伍在各自的商业冒险,需要应对的挑战不一样,使用沟通工具的时机和方式也不一样,但大家很可能会遇到相同的“敌人”。
我看完书以后发现,有三个敌人是最常出现的,第一个敌人是对现状的依赖、对变化的抵触,第二个敌人是外部力量带来的威胁,第三个敌人是疲惫和沮丧。战胜它们,需要你用好沟通专用工具。
先说第一个敌人。冒险开始了,你明确了自己的愿景,想要实现一个宏大的目标,这需要同伴的支持,可他们听完以后非常沉默,明显有点抵触。拿起“移情倾听”,换位思考,你就会发现,不管你眼里的愿景多么清晰,多么势在必行,团队成员看到的景象却是模糊遥远的,这个目标可望而不可即。
这时候,你需要通过“愿景”演讲来说服他们相信,你指向的那个未来比现在更好,用作者的话说就是,“愿景”演讲强调旧时代即将远去,重大而积极的变化即将发生。
这么说可能有点抽象,我们来看一个书里的故事,故事的主人公通过演讲、故事、仪式等工具,不仅把宏大的愿景刻进公司,还成功地让整个团队自觉地推进愿景实现。英特飞公司是世界上最大的地毯供应商之一,几十年前,他们生产的是化纤地毯,这种材质价格经济,但是会损害地球的可持续发展。1994年的一天,英特飞创始人安德森突然意识到,自己的产品竟然给地球带来了巨大损害,他就有了一个宏大的愿景:他要为英特飞制定一条新路线,“成为世界上第一家实现可持续发展的工业企业”,消除公司对环境的所有负面影响。
这是一场持续多年的冒险之旅,直到安德森去世的几年后才完成。为什么安德森去世了,他的愿景依然能够实现?一个关键原因是,他通过演讲和仪式,把个人愿景变成公司员工工作和生活的理念。书里介绍了他是怎么做的。
1994年,安德森明确了愿景之后,想立刻扭转公司对环境的破坏。他有一个17人组成的工作小组,专门研究英特飞对环境造成的影响,以及怎么解决这些问题。安德森需要说服这个小组,让他们也对这个愿景充满激情,快速采取行动,他对工作小组发表了一场“愿景”演讲。在这一步,他遇到了“依赖现状、抵触变化”这个敌人。工作小组成员当然知道地球的环境问题有多严重,可他们觉得自己除了愧疚之外,好像也帮不了什么忙,他们很怀疑:一家公司的努力怎么能扭转整个环境局势呢?面对员工的抵触,安德森的应对方式是唤起他们内心的骄傲,他对小组成员说,英特飞是地毯行业的领导者,如果不是我们引领这次行动,那应该是谁呢?成为一家可持续发展公司,不是一个选择,而是一项使命。
工作小组随后就开始采取行动,但这个愿景想要彻底实现,还需要全体员工的认同与支持,为了把这个愿景刻进员工心里,安德森在两年的时间里发表了几百场演讲,赢得了很多员工的支持。为了让每个高管都能积极推动英特飞的可持续化发展,安德森还精心准备一场为期一周的会议。会议的内容很丰富,有演讲,也有各种各样的仪式,比如,安德森请来美国著名的环境学家保罗·霍肯发表演讲,让高管们对地球严峻的环境问题感同身受。比如,他们设立了一面“个人遗产墙”,每个高管都要在上面签名字、贴照片,写下承诺:我将如何尽自己所能改变公司、改变世界。会议结束后,高管们也把自己的收获和转变同步给团队,教他们如何通过更多的回报和更少的索取,成为一个对地球环境有益的人。最终,可持续发展成为英特飞这家公司的文化中不可分割的一部分。
你和团队启程顺利后,将会遇到第二个敌人,外部力量,它可能是实际存在的竞争对手,也可能是内部的陈旧体制。作者说,这时候,你需要帮助同伴看清楚外部力量造成的威胁,调动他们的积极性,投入战斗。
IBM的前CEO郭士纳是一位调动团队作战积极性的高手。1993年,郭士纳临危受命,空降到这里,拯救严重亏损、濒临破产的IBM。这家公司不仅亏损严重,还面临严峻的外部威胁,市场份额被竞争对手夺走,客户对他们也不满意。郭士纳来了以后着手进行变革,可一年后他发现,全球分公司四百多个高管,居然更关注内部斗争而不是外部威胁。
对此,郭士纳做了很多针对性的展示,他给高管们看了两张图表:一张表上,统计的是IBM被竞争对手抢走了多少市场份额,被打得落花流水;另一张表上,能看到IBM的客户满意度在整个行业的排名垫底。为了激怒高管,调动他们的积极性,郭士纳还念了竞争公司的CEO是怎么嘲笑IBM的。最后,他号召高管们摆脱困境,一起对抗敌人,努力再获成功,他说,“渴求权力和机遇的人,我们所有同仁,我们将成为一群变革的推动者。如果你觉得不自在,那你应该考虑换个工作。如果你们对此觉得兴奋,我欢迎你加入队伍,因为靠我一个人无法取得成功。”
你和团队遇到的第三个敌人,是疲惫和沮丧。商业冒险之旅不仅坎坷,还很漫长,有时候,不免会原地打转,甚至倒退几步,这种时候,你和团队都会感到疲惫和沮丧。别责怪自己,作者介绍说,英雄们历经了重大磨难后,都会怀疑自己所做的牺牲是否值得。遇到疲惫和沮丧,是冒险之旅的一个关键时刻,这时候,领导者不应该假装无事发生,而是要停下来重新部署,帮助团队坚定决心,然后继续坚持前进。领导者如何帮助团队应对疲惫和沮丧?作者在书里的一个建议是,用故事给梦想赋能,用故事提醒同伴不忘初衷。
关于这一点,书里有个很动人的故事,故事的主人公选择了一条非常漫长的冒险之旅,但他擅于用故事来重新点燃自己。哈里森是世界慈善水资源基金会的CEO,这是一个非营利性慈善机构,使命是为全世界每个人带去清洁安全的饮用水。这个使命很宏大,实现它究竟需要多久,哈里森自己也不清楚。像这样很可能需要花费几十年甚至更多时间才能完成的愿景,要想全程都能维持住精力和活力、保持初心,并不容易。与其他领导者一样,哈里森也会感到疲惫和沮丧,但他会利用故事的力量,帮助自己唤醒初心。
有一年,哈里森在埃塞俄比亚旅行期间,听说了一个很震撼的故事。一位酒店老板知道哈里森的工作,对哈里森说,“你们的工作太重要了”,然后给他讲了一个故事。故事的主角是一个名叫海鲁的女人,故事发生在14年前。那时候,海鲁每天都要带着陶罐,步行8个小时为家人取水,盛满水后的陶罐很重。有一天,海鲁在取完水回村子的路上滑了一跤,水全洒了。海鲁拿出绳子,在一棵树上自缢身亡。
哈里森听完后,有点怀疑故事的真实性,他去了海鲁的村庄,看到海鲁结束生命的那棵树,还听说了很多海鲁的故事。村里人都相信,海鲁洒了家人需要的水,羞愧而死。这个故事点燃了哈里森,他更加坚信自己的使命,更加相信“水能改变一切”,对事业也更有激情。当他把这个故事以演讲的形式分享出去,海鲁的故事点燃了更多的人,其中有世界慈善水资源基金会的员工,也有捐赠者。
不知道你听完这个故事有什么感想,欢迎在留言区分享。我已经被海鲁和哈里森的故事打动,也想做出一点贡献,我想,这可能就是故事的力量吧。
结语
《点燃团队》这本书的精华内容已经为你解读完了,书里还有很多精彩的案例和故事,感兴趣的话,推荐你在得到电子书找来原书看看。
最后,我还想给你说说,这本书的作者如何找到沟通工具箱里的工具的。两位作者不仅沟通能力强,策划能力也很强。但书里介绍的这些沟通工具都不是刻意策略的,而是来自杜瓦特公司的真实经历,就像作者在书里说的,“最有效的沟通工具是从一个组织或团体共度的时光中产生的。”
其中一位作者南希是杜瓦特公司创始人,每隔几年,她就会向员工发表演讲,回顾公司的价值观,每个价值观的背后都有一个公司的真实故事。他们的官方符号是长颈鹿,背后也有一个真实的故事。早在长颈鹿变成官方符号的十多年前,这家公司已经开始使用它了。那时候,公司业务数量增多,大家手头的活儿一个接一个,没有时间停下来对彼此说声谢谢。一位员工就主动发起,每周组织一场仪式,赞赏表现出色的员工,她买了一个木制的长颈鹿作为感谢的象征,后来,这个长颈鹿陆续被传递到不同人的手里。南希提高了长颈鹿在公司的官方地位,“传递长颈鹿”的仪式变成了“长颈鹿诞生”,杜瓦特公司办公室里到处都有这个符号,长颈鹿也成为这家公司企业文化中的一部分。
“最有效的沟通工具是从一个组织或团体共度的时光中产生的”,希望今天分享的内容能帮你更好地与人沟通,也希望能帮你找到专属于你所在组织的沟通工具。