你好，欢迎每天听本书。我是杨蕾。今天为你解读的是《点燃团队》，这本书主要说的是，在企业的发展过程中，领导者怎么带领团队不断往前走。
这个过程就像一场冒险。你觉得，领导者最重要的职责是什么？有人可能会说，领导者要能看到未来，找到方向。这样还不够，领导者也要不断地回头，听意见，介绍前面情况，带着大家一起走到那个“未来”去。
但在实际情况中，不少领导者会把大量精力花在“往前看”上，常常忘了“往后看”，导致冒险失败。领导者可能还会郁闷，自己做了最难的工作，结果团队没跟上来。哲学家叔本华曾经说过一句话，“能者达人所不达，智者达人所未见”。领导者不仅要完成智者的使命，还要带领整个团队一起成为能者。
那么问题来了，怎么带着队伍“达人所不达”呢？今天这本《点燃团队》能够回答这个问题。本书的作者认为，勇敢迈向未来是一回事，带领其他人一起前进是另一回事，差别就在能不能运用好沟通的力量。没错，秘诀就是沟通。书里有个很形象的比喻，带着团队进行商业冒险的领导者，就像火炬手，不仅要点亮前方未知的路，还要通过沟通带领团队一起塑造、实现那个未来。
本书的副标题是“苹果谷歌星巴克超实用沟通方法”，为什么三家大公司都使用同一种方法？这就要说到本书的两位作者南希·杜瓦特和帕蒂·桑切斯了，她们都是沟通高手，南希是苹果、谷歌、微软等公司指定的沟通顾问，帕蒂曾经教过几百位企业领导者如何成为更高效的沟通者。她们在杜瓦特公司共事，南希是创始人，帕蒂是首席战略官，这家公司是硅谷最大的沟通类咨询公司，也是很多世界顶尖品牌的合作伙伴。
说到沟通，有些人会把它理解成交换信息。我读完这本书以后的感受是，沟通不只是信息交换，还是视野交换。如果你也在带团队，可能会觉得，每天和团队不同成员沟通不同的项目，复杂又繁琐。把沟通看作视野交换的话，就会发现，和团队沟通其实只需要做好两件事，一是要看到团队成员的视野，另一个就是要把自己的视野同步给团队。简单说，要想带着队伍往前走“达人所不达”，需要通过沟通，把两种视野融合在一起，变成你们共同的视野。
今天的解读有三部分。第一部分，我们先来了解下，领导者如何看到团队成员的视野。第二部分说的是，领导者如何把视野同步给团队。第三部分，来看看，领导者在商业冒险之旅中会遇到哪些敌人，以及如何应对他们。
第一部分
好，我们开始第一部分。
领导者要想看到团队成员的视野，需要借助工具。作者在书里提供了一个沟通工具箱。这部分先给你介绍第一件工具“移情倾听”，转移的移，情感的情。简单来说，移情指的是能够同情他人、理解他人怎么想。这个工具我们都不陌生，比如，为了了解消费者的行为，有的零售公司会让员工假扮成消费者去门店，观察、记录自己的行为。再比如，老练的谈判者，会通过角色扮演想象对手的观点。
我觉得，“移情倾听”有点像听诊器，有了它，领导者能用听的方式“看到”团队成员的视野，了解成员的想法、立场和顾虑，更好地进行双向沟通，把团队团结在一起，同时，领导者还能学到自己视野之外的知识和洞察，及时地调整、优化前进计划。
既然有这么多好处，怎样才能做到移情倾听？遗憾的是，这个能力无法速成，需要日常做大量的训练。作者在书里建议说，要锻炼倾听力，换位思考，分析得失。我们分别来看看这三条建议。
锻炼倾听力的一个方向是数量，也就是要大量的倾听。对于空降到新团队、新公司的领导者来说，大量倾听尤其重要，是自己展开工作的重要抓手。大量的倾听不仅能帮你了解真实情况，还有助于疏散团队中的不良情绪。
比如，美国有一家生产打印机复印机的公司叫施乐，历史悠久，常年排在这个行业的前列，2001年时，这家公司丢掉了90%的份额，亏损严重，士气低落，急需救兵来扭转颓势。接手这个重任的CEO叫安妮·麦卡伊，她一上任就面临着严峻的考验，在这样的压力下，很多领导者可能会立刻大刀阔斧地推行新的经营战略，可安妮没有这样做，她花了三个月时间和各地分公司的员工谈话。为了了解、安抚员工，她出访了十几个国家，主持了几百场圆桌会议。她花在倾听上的努力，获得了回报，“反对的声音变小了，大家重新燃起了希望，找回了斗志。” 三年后，她带领这家公司走出了阴影。
我们再来看作者的第二条建议，换位思考。这一点我们都很熟悉，不就是换个视角，去了解对方的感受和想法嘛。这本书里的“换位思考”跟常见的理解不太一样，它需要我们再多往前走一步：要在理解对方感受和想法的基础上，做预判。领导者要学会预判，新变化发生后，团队成员可能会做些什么，他们会抗拒什么，产生什么感受。
这听上去好像有点难，每个人都是不同的个体，不够熟悉的话根本没法做预判，更何况，领导者常常需要一对多，要对整个团队做预判，这个建议是不是不太实际？其实并没有那么难，做预判的方法就是要利用你自己的经历，“思其所想，思其所惑，思其所为”。人都是不同的个体，但我们很可能拥有相同的经历。作者说，在生命的某个时刻，你也抗拒过改变，与其忘记这段经历，不如把它利用起来帮助自己理解别人。比如，你可以回想下，在你抵触变化的那段时期，“变化发生时你是怎么想的？你有什么感觉？你做了什么？你在与什么对抗？你是靠什么挺过来的？” 领导者还要在回想的基础上，不断练习，比如，把自己想象成团队中的成员，想想他过去坚持什么信念，这些信念会不会阻碍他前进；想想他在面对新变化时，会产生哪些情绪和感受，什么样的方式能够鼓舞他；想想你的要求会给他的工作带来什么影响，预判一下他在变革发生后可能会做什么，他会用行动支持你还是会抗拒？
关于“移情倾听”，作者的第三条建议是，分析得失。李嘉诚曾经说过一句话，“一场最漂亮的仗，其实是一场事前清楚计算得失的仗”。领导者要想开展一场有效的沟通，也需要事前清楚计算得失，只不过，计算的不是自己的得失，而是团队成员的得失。想想看，你选的那个发展方向，你想要实现的未来，如果实现了，你的团队会得到什么，他们有没有机会挑战自我，能不能学到新技能，能不能获得进步和满足？同时也要考虑到，参加这场冒险需要他们牺牲什么，为了工作上的进展，他们也许要牺牲与家人相处的时光，还可能会感到不安，不再像以前那么乐观。
第一部分我们就说到这里。还要多提醒一句，整个商业冒险之旅，领导者需要全程带着移情倾听这幅听诊器，即时了解团队的进程，他们需要克服什么障碍，你的愿景和决定可能造成什么影响，以便调整和优化。
第二部分
第二部分，我们来看看，领导者如何把自己的视野同步给团队。
把视野同步给团队，不就是向下同步嘛，有人可能会立刻想到向下沟通。很多企业都在想办法提高向下沟通的效率，比如，有的领导者会把自己的见闻和思考通过内部邮件，定期群发给全体员工，还有的领导者会努力完善内部的沟通机制，建立内部论坛，组织圆桌会议等。你发现没有，这些向下沟通的方式有一个共同点：它们都是信息的发射器，领导者发射信息，团队成员接收信息。这样只能同步信息，并不能保证同步视野。信息有字数限制，而视野宽广无限；信息常常具有时效性，视野能够从过去贯穿到未来。那么问题来了，领导者怎么把自己的视野同步给团队呢？作者给出的答案：领导者要像“旁白”一样，带领同伴了解一个冒险故事。
我们常常会在纪录片或者影视作品中，听到一个画外音，那就是旁白。这个声音仿佛拥有上帝视角，知道很多我们不知道的事，还会介绍历史背景，带我们认识陌生角色，讲述事件背后的意义。这个声音能够自如地穿越时空，不仅熟悉过去、现在的情节发展，还会告诉我们接下来要去哪儿，那里如何怎样。在旁白的帮助下，我们能够在几十分钟时间内，快速深刻地了解那些背景复杂、局势多变的故事。
领导者也一样，作为商业冒险中的火炬手，要像旁白那样，为同伴说清楚旅程的意义，激发他们对冒险的热情，解释每一个可能会让他们困惑的事件，在关键时刻，还要能鼓舞同伴立刻采取行动。
没耐心的人，可能会觉得，这么麻烦，不如直接组建一个主动性很强或者目标完全一致的团队？很遗憾，不论多么优秀的人，冒险的过程中都要面临同一个拦路虎，那就是“不确定性”，它会引发人们的恐惧。企业发展新业务或者转型的时候，不确定性因素随处可见，比如，客户的喜好突然改变了，经济忽然发生衰退，在这样的时刻，人们总是希望自己队伍中的火炬手，能够照亮不清楚的地方，在前面开路，吹散厚厚的迷雾，他们这才会放下疑虑，产生信心，跟着火炬手向前迈进。假如看不清前面的路，也没人考虑自己的恐惧和疑虑，多数人宁愿维持现状，甚至还会打退堂鼓。
“旁白”的责任重大，但执行难度也很高，领导者怎么做才能像“旁白”那样，把自己的视野同步给团队？还记得作者给我们准备的工具箱吗，现在，你已经带上了“移情倾听”，工具箱里还有四个工具，分别是：发表演讲、讲述故事、举办仪式及使用有意义的符号。
简单了解一下这四个工具。发表演讲，我们都很熟悉了，不过，普通的演讲和说服力强的演讲是两回事，后者不仅能够说服人们还能激励人们行动起来。作者介绍，领导者要想发表说服力强的演讲，有两个要点，一个是制造差距，设定“现在的样子”和“将来可能成为的样子”之间的差距，这种差距会给团队带来紧张感，因为他们被你从熟悉的世界带入到陌生世界。他们想要消除这个差距，这就需要你使用第二个要点“最佳状态”了。最佳状态其实就是你对未来的愿景是什么，实现这个愿景需要团队做些什么，朝什么方向行动。作者建议，最佳状态可以放在演讲的最后，领导者要告诉团队，美好的未来值得他们努力，调动团队的积极性。
第二个工具是讲故事。对领导者而言，讲故事是一种异常有效的沟通工具。故事能够帮你全程吸引团队的注意力，当他们听完故事主人公的转变，内心会产生强烈的共鸣，更容易打开心扉。想法、数据和计划融进故事里，也更方便分享和传播。关于怎么讲故事，作者建议说，你可以从“我”“我们”“他们”这三个视角中，选择最合适的，每种视角带来的情感效果不太一样。领导者讲“我”的故事，是在邀请团队进入自己的内心世界，与你感同身受；讲“我们”的故事，主要分享的是团队的共同经历，把大家团结在一起；讲“他们”的故事，主要是帮助团队从他人的经历中更好地理解一件事。
举办仪式这个工具，我们也不陌生。人们会用仪式来告别过去，迎接未来，比如，忠诚的老员工退休了举办告别仪式，新同事加入后举办欢迎仪式。仪式有很多作用，能加强人与人之间的沟通，帮助人们记住重要时刻，不过，最重要的一个作用是强化团结，比如，你和团队正在与竞争对手进行激烈战斗，这时，你可以举办一场聚会，鼓励大家不要恐惧，勇敢前行。
最后一个工具是使用有意义的符号。比如，你们创办公司时的那个办公室，公司的吉祥物等。这样的符号就像能够封装意义的容器，它保存了团队的情感经历，人们看到这样的符号会产生团结的力量。符号可以是任何东西，图像、物品、某个地点都行，关键是怎么赋予它们意义。作者的建议是，在日常中寻找，你可以观察团队聚在一起时做的事情，听听他们的故事，从中发现有意义的符号。还有一个方式是留意重要时刻，大多数符号之所以富有意义其实就是因为它们是重要时刻的一部分。而重要时刻常常会和演讲、故事、仪式联系在一起。
作者介绍，有了这些沟通工具，领导者可以有效地帮助同伴做出抉择，继续前行。
第三部分
第三部分，我们就来看看，领导者在商业冒险中如何使用这些工具，应对敌人。因为时间关系，我们主要了解一下演讲、故事和仪式这三个工具的使用。
好，带上这几样工具后，我们接着来了解下，一次冒险之旅需要经历哪些阶段。我们都知道，没有人能够完全清楚地预见未来，手握一张通往未来的地图。但这并不意味着领导者只能走一步看一步，你需要预先筹划一张路线图，在混沌中为团队照亮前进的方向。在这个问题上，这本书也提供了很有价值的参考。
作者研究了成功的商业模式和社会运行规律，然后发现，其实每个商业冒险都有5个核心阶段，分别是：梦想、飞跃、拼搏、攀登和到达。商业冒险和史诗故事中英雄的冒险有点像，史诗故事通常“开头、过程、结尾”，这本书里的一张图，把商业冒险的5个阶段和史诗故事的3个阶段做了对比：冒险故事的开头包含梦想阶段和飞跃阶段，领导者需要帮助同伴了解愿景，鼓舞他们愿意做出改变。冒险的过程包含拼搏和攀登阶段，领导者既要帮助同伴鼓足勇气迎接战斗，也要在疲惫的时刻再次帮助他们下定决心。冒险的结尾，就是到达阶段，不管结果是否符合预期，你们都需要聚在一起，反思这趟旅程中的收获。
你可能会觉得，这种划分方式与现实情况相比，是不是有点简单化理想化了。作者也在书里提醒说，现实中的商业冒险混乱不堪，难以预料，领导者和团队很可能会长期困在某个阶段里，又或是在不同阶段之间来回移动。但现实越是混乱复杂，领导者就越有必要预先绘制一张冒险路线图，通过各种沟通工具展示给团队，让他们知道自己来自何方、身处何地，以及要去往何方。
我们说回到商业冒险，每开启一个新项目或者经历一次转型变革，你和团队就像冒险故事中的人物一样：离开熟悉的故土，向未知的世界前进，期待找到梦想中的成果。不同的队伍在各自的商业冒险，需要应对的挑战不一样，使用沟通工具的时机和方式也不一样，但大家很可能会遇到相同的“敌人”。
我看完书以后发现，有三个敌人是最常出现的，第一个敌人是对现状的依赖、对变化的抵触，第二个敌人是外部力量带来的威胁，第三个敌人是疲惫和沮丧。战胜它们，需要你用好沟通专用工具。
先说第一个敌人。冒险开始了，你明确了自己的愿景，想要实现一个宏大的目标，这需要同伴的支持，可他们听完以后非常沉默，明显有点抵触。拿起“移情倾听”，换位思考，你就会发现，不管你眼里的愿景多么清晰，多么势在必行，团队成员看到的景象却是模糊遥远的，这个目标可望而不可即。
这时候，你需要通过“愿景”演讲来说服他们相信，你指向的那个未来比现在更好，用作者的话说就是，“愿景”演讲强调旧时代即将远去，重大而积极的变化即将发生。
这么说可能有点抽象，我们来看一个书里的故事，故事的主人公通过演讲、故事、仪式等工具，不仅把宏大的愿景刻进公司，还成功地让整个团队自觉地推进愿景实现。英特飞公司是世界上最大的地毯供应商之一，几十年前，他们生产的是化纤地毯，这种材质价格经济，但是会损害地球的可持续发展。1994年的一天，英特飞创始人安德森突然意识到，自己的产品竟然给地球带来了巨大损害，他就有了一个宏大的愿景：他要为英特飞制定一条新路线，“成为世界上第一家实现可持续发展的工业企业”，消除公司对环境的所有负面影响。
这是一场持续多年的冒险之旅，直到安德森去世的几年后才完成。为什么安德森去世了，他的愿景依然能够实现？一个关键原因是，他通过演讲和仪式，把个人愿景变成公司员工工作和生活的理念。书里介绍了他是怎么做的。
1994年，安德森明确了愿景之后，想立刻扭转公司对环境的破坏。他有一个17人组成的工作小组，专门研究英特飞对环境造成的影响，以及怎么解决这些问题。安德森需要说服这个小组，让他们也对这个愿景充满激情，快速采取行动，他对工作小组发表了一场“愿景”演讲。在这一步，他遇到了“依赖现状、抵触变化”这个敌人。工作小组成员当然知道地球的环境问题有多严重，可他们觉得自己除了愧疚之外，好像也帮不了什么忙，他们很怀疑：一家公司的努力怎么能扭转整个环境局势呢？面对员工的抵触，安德森的应对方式是唤起他们内心的骄傲，他对小组成员说，英特飞是地毯行业的领导者，如果不是我们引领这次行动，那应该是谁呢？成为一家可持续发展公司，不是一个选择，而是一项使命。
工作小组随后就开始采取行动，但这个愿景想要彻底实现，还需要全体员工的认同与支持，为了把这个愿景刻进员工心里，安德森在两年的时间里发表了几百场演讲，赢得了很多员工的支持。为了让每个高管都能积极推动英特飞的可持续化发展，安德森还精心准备一场为期一周的会议。会议的内容很丰富，有演讲，也有各种各样的仪式，比如，安德森请来美国著名的环境学家保罗·霍肯发表演讲，让高管们对地球严峻的环境问题感同身受。比如，他们设立了一面“个人遗产墙”，每个高管都要在上面签名字、贴照片，写下承诺：我将如何尽自己所能改变公司、改变世界。会议结束后，高管们也把自己的收获和转变同步给团队，教他们如何通过更多的回报和更少的索取，成为一个对地球环境有益的人。最终，可持续发展成为英特飞这家公司的文化中不可分割的一部分。
你和团队启程顺利后，将会遇到第二个敌人，外部力量，它可能是实际存在的竞争对手，也可能是内部的陈旧体制。作者说，这时候，你需要帮助同伴看清楚外部力量造成的威胁，调动他们的积极性，投入战斗。
IBM的前CEO郭士纳是一位调动团队作战积极性的高手。1993年，郭士纳临危受命，空降到这里，拯救严重亏损、濒临破产的IBM。这家公司不仅亏损严重，还面临严峻的外部威胁，市场份额被竞争对手夺走，客户对他们也不满意。郭士纳来了以后着手进行变革，可一年后他发现，全球分公司四百多个高管，居然更关注内部斗争而不是外部威胁。
对此，郭士纳做了很多针对性的展示，他给高管们看了两张图表：一张表上，统计的是IBM被竞争对手抢走了多少市场份额，被打得落花流水；另一张表上，能看到IBM的客户满意度在整个行业的排名垫底。为了激怒高管，调动他们的积极性，郭士纳还念了竞争公司的CEO是怎么嘲笑IBM的。最后，他号召高管们摆脱困境，一起对抗敌人，努力再获成功，他说，“渴求权力和机遇的人，我们所有同仁，我们将成为一群变革的推动者。如果你觉得不自在，那你应该考虑换个工作。如果你们对此觉得兴奋，我欢迎你加入队伍，因为靠我一个人无法取得成功。”
你和团队遇到的第三个敌人，是疲惫和沮丧。商业冒险之旅不仅坎坷，还很漫长，有时候，不免会原地打转，甚至倒退几步，这种时候，你和团队都会感到疲惫和沮丧。别责怪自己，作者介绍说，英雄们历经了重大磨难后，都会怀疑自己所做的牺牲是否值得。遇到疲惫和沮丧，是冒险之旅的一个关键时刻，这时候，领导者不应该假装无事发生，而是要停下来重新部署，帮助团队坚定决心，然后继续坚持前进。领导者如何帮助团队应对疲惫和沮丧？作者在书里的一个建议是，用故事给梦想赋能，用故事提醒同伴不忘初衷。
关于这一点，书里有个很动人的故事，故事的主人公选择了一条非常漫长的冒险之旅，但他擅于用故事来重新点燃自己。哈里森是世界慈善水资源基金会的CEO，这是一个非营利性慈善机构，使命是为全世界每个人带去清洁安全的饮用水。这个使命很宏大，实现它究竟需要多久，哈里森自己也不清楚。像这样很可能需要花费几十年甚至更多时间才能完成的愿景，要想全程都能维持住精力和活力、保持初心，并不容易。与其他领导者一样，哈里森也会感到疲惫和沮丧，但他会利用故事的力量，帮助自己唤醒初心。
有一年，哈里森在埃塞俄比亚旅行期间，听说了一个很震撼的故事。一位酒店老板知道哈里森的工作，对哈里森说，“你们的工作太重要了”，然后给他讲了一个故事。故事的主角是一个名叫海鲁的女人，故事发生在14年前。那时候，海鲁每天都要带着陶罐，步行8个小时为家人取水，盛满水后的陶罐很重。有一天，海鲁在取完水回村子的路上滑了一跤，水全洒了。海鲁拿出绳子，在一棵树上自缢身亡。
哈里森听完后，有点怀疑故事的真实性，他去了海鲁的村庄，看到海鲁结束生命的那棵树，还听说了很多海鲁的故事。村里人都相信，海鲁洒了家人需要的水，羞愧而死。这个故事点燃了哈里森，他更加坚信自己的使命，更加相信“水能改变一切”，对事业也更有激情。当他把这个故事以演讲的形式分享出去，海鲁的故事点燃了更多的人，其中有世界慈善水资源基金会的员工，也有捐赠者。
不知道你听完这个故事有什么感想，欢迎在留言区分享。我已经被海鲁和哈里森的故事打动，也想做出一点贡献，我想，这可能就是故事的力量吧。
结语
《点燃团队》这本书的精华内容已经为你解读完了，书里还有很多精彩的案例和故事，感兴趣的话，推荐你在得到电子书找来原书看看。
最后，我还想给你说说，这本书的作者如何找到沟通工具箱里的工具的。两位作者不仅沟通能力强，策划能力也很强。但书里介绍的这些沟通工具都不是刻意策略的，而是来自杜瓦特公司的真实经历，就像作者在书里说的，“最有效的沟通工具是从一个组织或团体共度的时光中产生的。”
其中一位作者南希是杜瓦特公司创始人，每隔几年，她就会向员工发表演讲，回顾公司的价值观，每个价值观的背后都有一个公司的真实故事。他们的官方符号是长颈鹿，背后也有一个真实的故事。早在长颈鹿变成官方符号的十多年前，这家公司已经开始使用它了。那时候，公司业务数量增多，大家手头的活儿一个接一个，没有时间停下来对彼此说声谢谢。一位员工就主动发起，每周组织一场仪式，赞赏表现出色的员工，她买了一个木制的长颈鹿作为感谢的象征，后来，这个长颈鹿陆续被传递到不同人的手里。南希提高了长颈鹿在公司的官方地位，“传递长颈鹿”的仪式变成了“长颈鹿诞生”，杜瓦特公司办公室里到处都有这个符号，长颈鹿也成为这家公司企业文化中的一部分。
“最有效的沟通工具是从一个组织或团体共度的时光中产生的”，希望今天分享的内容能帮你更好地与人沟通，也希望能帮你找到专属于你所在组织的沟通工具。
