211.社会招聘:像把产品卖给客户一样把职位卖给候选人
激励很重要,但激励只解决意愿的问题,不解决能力问题。要提高整个团队的作战能力,除了激励,我们要不断从外部补充强人:
清晰的职位描述:具体的能力需求
明确的福利待遇:薪酬:“给出1.5倍的薪水,寻找能干2个人的活,产生3个人的结果,给你5倍的成长。。。”福利:具体的免费午餐,海外旅游等等
广泛的发布渠道:各种社交媒体
212.校园招聘:从采集型人力资源策略到农耕型人力资源策略
有时候我们需要的人才,用“采集式人才资源策略”(社会招聘),已经无法大量地长期地供给,可以尝试“农耕式人才资源策略”(校园招聘、实习生、拓展夏令营)大量获得值得培养的优秀种子。
我们常听说他们求贤若渴,怎么知道真假,看他们花多少时间放在人才,行为不会撒谎。只关心业绩不想挖井的企业家他们的确渴,但他们只想解渴。
213.猎头寻聘:30%的主动求职者可以招聘,70%的被动求职者只能寻聘
3:4:3法则——
30%的人要换工作,有大量优秀人才,也有部分内部竞争的失败者;
40%的人在重要岗位上,不主动找工作,但有好机会也会考虑;
30%的人的最高级人才,被公司的“金手铐”拷在重要岗位上。
所以70%的优秀被动求职者只能寻聘:
回归业务原点,提取核心能力:对于能力的要求要非常具体,你需要人,但你更需要的是人的能力
根据能力定位人才池:能力来自经验,每个人都是有潜力的,但你需要的是已经变成现实的能力
面试时注意:细节,细节,细节:不断追问细节是刺穿表现力强而能力不强的候选人的利器
一定要做背景调查:找熟悉候选人的同事、竞争对手甚至客户,给他们一张带有干扰选项的清单,把候选人藏在4~5个人中间请求评价。
214.接班人计划:如果有一天你升职了,谁最适合接你班
接班人计划是公司确定关键岗位的潜在接班人,并对这些潜在的接班人进行培养的过程:
确定关键岗位
建立候选人池:可以内部培养(有继承性),可以外部引进(带来新知识)
辅导接班人选:安排培训、成长导师、业绩考核、挂职轮岗、拓展人脉等
前后交接适应:短期送一程,而不是过渡干涉。
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