引言
物业公司纷纷谋求上市，已上市公司甚至出现超100倍PE的高估值，物业这一传统行业迎来了前所未有的黄金时代。在这一时期，整合重组、加速扩张、强壁垒构建是主流趋势，品质、规模、经营是物业企业战略突围的3张王牌。
极致品质——
物业服务标准化，增值服务体验化，开发与物业高效协同
1.形成物业基础服务的品质标准
根据某标杆企业物业服务要素调查结果，对客户满意度贡献度最高的指标集中在物业服务人员整体表现、小区交通秩序、安全管理、社区文化活动、环境清洁等方面，这些指标集中反映出客户对物业服务的基本功能需求和情感层面需求。如下图所示：
2020年物业百强企业分项服务的业主满意度调查结果显示，绿化服务、社区卫生、车辆管理、客户投诉处理、社区安保等受到客户极高的关注，但整体客户满意度得分较低，充分体现出物业服务品质提升的重要性和急迫性。
基于物业项目全生命周期和品质管理标准，系统梳理物业品质运营关键事项，可形成《物业品质运营关键事项节点图》，作为不同层级、不同阶段品质运营管理的指南和依据。如下所示：
前期介入阶段明确规划设计审图、物业服务费定价、物业用房装修等直接影响后期品质运营管理的事项，前置规避品质运营风险和项目先天缺陷；
磨合期重点关注客户档案建立、公区遗留问题整改、对外公共关系建立、装修及外来人员管理等；
稳定期重点关注社区文化活动、项目节能降耗、满意度提升方案、空置房管理、维保履约管理、项目创优评选等；
老业主期重点关注公区维修改造、设备设施大中修、业委会筹备成立、物业费调价、物业合同续签等。
2.发掘业主的外延增值服务需求
各物业企业不论是产品还是服务都趋于同质化，难以形成独特竞争优势，绝大多数物业企业在满足业主“满意”“惊喜”“感动”三层面需求上仅触动了第一层，多方位满足业主需求的增值服务成为增强业主黏性、提升满意度的关键。
其中，到家服务即物业基础“四保”服务的延伸，比如家政、维修甚至是绿植养护，最贴近业主，大部分都在物业基础工作范围内，从公共区域延伸到业主家里，操作容易。
社区资产运营通过资源置换和租赁等方式换取收益并不长久，社区空间资源今后比拼的仍是运营，要从交易型、资源型转变成运营型。
社区零售行业门槛较低，且物业在社区场景下的前端销售能力具有优势，因此更需关注将空间密度向订单密度转化，实现服务周期化。
康养和教育本质上是与客户建立长期关系并赢得信任，核心价值在于深度服务，重点是匹配专业的运营团队。
3.构建与地产板块的协同机制和规则
开发端产品力的提升以及开发与物业的有效协同，是提升品质的重点保障。
在开发与物业协同层面，某标杆房企旗下物业公司开展全国已交付住宅项目的品质体检，通过体检及集中销项整改，物业客户满意度由2018年的80分提升至85分；2019体检问题整改率目标为40%，目前整改率已大于50%。
一方面，项目体检数据收集，可为物业总部主数据和品质运营综合指标体系的建立提供数据支撑；
另一方面，项目体检总结沉淀为物业项目后评估，可作为常态化管理动作纳入开发与物业协同机制。
再以前期介入环节的物业与地产开发高效协同为例，应明确开发与物业前介环节关键协同点和事项。可参见过往文章《前期介入环节，物业与地产开发如何高效协同？》
同时，明确开发与物业公司的职责划分和沟通界面，约束并推动开发与物业在关键协同点的有效配合，确保前端有效把控、中端及时纠偏、后端满意度提升。如下示例：
另外，在物业信息化规划方面，建立起承载信息化能力的组织、流程和工具，持续有效采集信息，将客户生命周期需求和公司服务资源紧密联系起来，以客户体验为中心，创造“物业+客户+合作伙伴”多方共赢的良性生态。
规模突破——
区域聚焦深耕，多渠道获取项目，项目业态适度多元化
物业企业规模集聚效应明显，资金优势型企业的资本市场“虹吸效应”加速行业并购整合；百强房企物业竞相上市，预计2020-2022年，计划上市企业不少于40家，物业公司上市进入集中爆发期。
根据中国物业管理协会的预估，2020年中国物业市场管理面积将超过550亿平方米，带动物业服务行业站稳万亿市场。TOP10企业市场份额由2018年的11.4%提升至2019年的14%，头部企业不断做强做大。
基于赛普的行业经验，物业企业做大规模的主要路径有区域深耕、项目拓展和适度多元化。
1.区域深耕
对于地产开发背景下的物业企业来说，可围绕物业企业现有区域持续深耕，也可以跟随地产开发布局的城市群进行深耕。
赛普认为，各家企业均应以深耕浓度优先，有利于成本费用集约及专业化服务、生活服务的规模经济。同时，企业应在已有城市、项目布局的基础上，明确未来城市分级和深耕节奏性策略，多种手段并行，因城施策。
2.项目拓展
在拓展方式的选择上，企业应基于自身资源及优势，多种方式关注前端介入，获取增量项目，并长期通过品牌赋能获取存量项目。目前行业内针对物业外部拓展形成了三大主流模式：委托接管、收并购和战略合作。
其中，企业因战略方向不同，选择的拓展方式也有差异。冲刺上市的企业会更多考虑收并购，快速拓展；对品质或成本更为关注的企业则更倾向于委托接管。不同拓展模式下关注的指标有所不同。如下表所示：
大型央企国企当前的项目拓展表现为联合锁定项目资源、收并购、混改和企事业后勤社会化等几大特征。
3.适度多元化
如前所述，目前物业管理多业态及多产业布局上存在巨大机会空间，特别是商业写字楼和公建类物业等。
非住宅市场方面增速相对稳健，市场空间可观，特别是办公、产业园区和公建物业等领域正引得众多物业企业竞相布局。
在多业态物业布局上，一般应结合各业态进入可行性与市场潜力进行分析，确定物业企业可选择进入的物业类型。
精益经营——
提升单项目业绩，精益管理控成本，增值服务促开源
物业管理行业发展长期依赖物业费收取，这一模式虽然是轻资产运营、现金流相对稳定、抗周期性强，但整体收入量级低、单盘盈利难，收入端与成本端均难有明显质变，毛利率难有明显突破。如何破局？
1.提升单项目业绩
根据物业企业管理业态及定位情况，可以通过细化不同项目物业服务标准及收费标准，体现“质客相符”和“质价相符”，在保证品质做优和品牌美誉度的前提下，对不同的项目群体及消费需求，提供差异化的物业服务，并探索差异化的收费标准，从而有效避免或减少低效服务，把优质的资源用在“刀刃上”，进一步提升服务品质和客户满意度。
物业企业还可从不同业主需求中发现新的市场机会，探索和孵化新的业务模式，改善整体经营情况。
以万科物业、绿城服务、龙湖智慧服务、华润物业科技为典型代表的行业标杆企业已逐步开始差异化分级服务和精细化管理的探索尝试，并形成了符合自身战略发展方向的差异化服务模式和特色，如下表所示：
在差异化设计过程中，可结合关键客户触点，重点围绕服务精细度、人员配置标准、服务频次、服务效率和硬件配备等方面进行区分，拉开服务差距，以实现差异化管理。
2.精益管理控成本
物业项目成本因发生不同，可分为人力成本、能耗成本、维保成本、物料成本、管理费用、税费等科目。其中尤以人力成本、能耗成本、维保成本突出，占比超过80%。
降低能耗和维保成本，必须从物业规划设计、建设阶段就开始，对物业出入口设置、绿化面积与品种选择、设施设备选型、工程质量监控予以特别关注，以免出现功能过剩或功能不足的情况。
管控人力成本，关键在于提升人均效能、减少人员编制。
首先，可建立全覆盖、成体系、可推广的人员配置标准，并将这一标准整合为项目经营模型，通过输入各类项目条件基础指标，测算项目运转所必需的人员编制，严格按编制进人用人，保证人岗对应。
其次，可通过设置多维度指标，对项目进行阶梯式分级，不同项目情况、业态类型与收费水平，匹配不同内部管理标准，并对应阶梯化的人员编制。
再次，推广节能意识与节能手段，可通过能源统计、分析、诊断与优化整合，制定节能运行管理标准值，并配合节能设备改造实现合理用能。
以某标杆企业为例，通过全面推行地下车库照明设备改造，平均单项目年度节约用电150,000度。按500个服务项目，一般居民用电平均0.6元/度计，则该项改造每年最高可节省成本0.5亿元。
赛普曾协助头部物业企业L企构建精益管理模型，对项目人力配置、办公配置、维保计划和能耗等形成标准化管理，并通过基准收支测算、偏差实时监控和配套考核体系等进行持续动态管理，有效监控成本费用。如下图所示：
此外，持续通过管理和科技提效来控制人工成本尤为重要，头部物业企业当前多在与外部高新科技公司展开战略合作，完善智能服务链条，运用科技和大数据手段不断减少人力成本和重复性工作。
3.增值服务促开源
增值服务的高毛利特性，打破了物业项目单盘盈利难的难题，很多企业将增值服务作为自身的第二条盈利曲线。在此情况下，物业管理行业商业模式发生巨大变化，各家物业公司呈现出不对称增长的特点。资本市场高度认可物业企业在增值服务方面的价值，增值服务成为物业企业在二级市场估值水平提升的重要一环。
随着民法典的颁发和社区空间资源本身的局限性，社区空间资源的增值业务机会越来越少。房屋资产运营及社区用户运营是未来发力的重点。
比如安徽某企业超大盘项目，在空置的游泳池中采用地砖高端广告的方式，利用其大面积和核心地段优势获得了收益，并基于项目2公里范围内没有大型商超的现状，利用现有空置房提供商超业务。
除了利用既有资源之外，赛普结合多家公司的管理实践，建议通过频次和毛利率两个维度对增值服务进行分类，根据满意度和营收目标，结合业务特点进行选择。
其中，对明星型业务和现金牛业务通常采用自营方式，其他类型业务可兼用多种模式，但偏向采用外延方式。
通过宏观环境的审视，物业企业还应思考如何进一步升级自身服务内容，从社区服务逐渐升级为城市服务，深化生活服务业务布局，并持续关注及试点存量市场拓展模式。
随着地产企业纷纷将物业公司推向独立专业化运作，物业企业的战略定位除了继续支持主业开发外，更多强调自主发展，且多覆盖美好生活、科技、资产管理服务和运营等。站在未来看现在，未来物业企业的竞争，本质是各家物业企业平台价值的竞争，通过品质、规模和经营三张王牌，有利于物业企业升级平台内核，不断提升平台价值。
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