【内容提要】校长有做校长的学问，这学问就是做校长应该具备的专业资本。这资本就是作为一个管理者必须具备基本的管理知识和基本的管理技能。同时还得熟悉教育这个行业的特质，对教育要有应有的理解和认识，对学校管理要有应有的认识和主张、技能。
【关键词】校长 专业 资本
我始终认为校长不是一般的人能做的，或者说校长就不是人做的，做了校长就不是人了。为什么？在现行体制下做校长在某种程度上讲是一个官方的身份，是一个行政官员。上面有千万条线，有许许多多的行政要求牵制着校长，许多时候我们总得干一些违心的事情。或者说多少总会干一些违背教育规律的事情，这是无奈何的。
事实上不想成为一个具有专业素养的校长，而是行政方体制的条条框框让我们无暇研究校长应该干什么。另一个更为重要的因素是我们这个民族的文化基因使然。
我们的文化基因主要有这样一些特质：
首先是迷信权威。事实上不想成为一个具有专业素养的校长，而是行政体制的条条框框，以及各式各样的专家们的言辞让我们不敢越雷池半步，让我们无暇研究校长应该干什么。许多时候我们就这样成了应付上级领导和行政部门布置的各种各样的任务的消防员，成了专家们言辞下抬驴的父子。
其次我们更多的工作考虑的是人际取向，著名学者孙隆基先生认为中国文化有两大特征，一大特征是吃的文化，另一个特征就是人情社会。比如学校发生意外伤害事故了，我们想到的不是寻法律援助，首先想的是如何摆平各种关系，通过谁谁谁找什么关系把家长给摆平，把媒体给摆平。
第三个特征是性格保守。枪打出头鸟，出头椽子先烂。做校长的往往总会提醒自己往前走走就往后退退。不仅自己会提醒，朋友也会提醒：千万不能成为众矢之的。因此我们总是习惯于按照文件规定和领导的要求来做事儿，很少自觉从学校的实际和教育的需要去考虑，我们的管理工作。
与保守相关的，是克己内敛。绝大多数校长不会那么张扬，总是习惯了夹着尾巴做人。所谓低调做人，高调做事，其实就是不想张扬，就是要压抑个性。
再就是依赖外力。遇到事情从来不想自己怎么去解决，总要想别人给我什么帮助？孩子遇到事情首先要问爸爸妈妈怎么办，校长们遇到事要问局长怎么办，局长要问上面的书记县长怎么办。就是很少去想我怎么办。
在这种民族特征的影响下，我们的管理哲学一般是这样的：
权威控制。一是依靠权威，一是依靠控制。所谓的权威，更多的还不是学术权威，而是行政权威，我是校长，我说了算，其他人怎么想，怎么说并不重要。但我们也清楚，行政权威在许多时候是不能服众的，于是控制就紧跟其后了。于是我们不仅制定了一系列的规章制度，更会安插一些亲信，及时犯规异见，打压异见者。我们总是提防着别人，总是高高在上，担心失控。尤其是校长书记分设的学校更为麻烦，常常校长会不让书记参加，支部会不让校长列席。
任人唯亲。打仗亲兄弟，上场父子兵。我们传统文化就是这样的，一个校长到了一所新的学校，嘴上说学校各部门职务、分工一律不变，但实际上并不放心啊。我身边就有校长调到另一所学校任职时带上办公室主任和司机的。还是自己带出来的人才靠得住，一段时间过去，总是会调整的。我曾经在一所学校任副校长，发现几位中层旷课出去钓鱼，我将情况报告了校长，校长在我面前把这些人臭骂了一顿，我离开了他还要安慰那几位别跟凌校长计较。这事情也就也就算了，因为那几位是他的兄弟啊。
以和为贵。和谐、稳定，你好我好大家好，稳定压倒一切。比如出了一个校园伤害事故，从局领导到地方政府，到公安部门，给校长们首选的建议是，要稳定，为了稳定可以妥协，甚至可以花钱。什么学校意外伤害事故条例，什么民法，什么治安管理条法不是最要紧的，最要紧的是稳定，是和谐。
知恩图报。李校长是前任校长，于校长是后任，于校长干事要考虑李校长的感受，当然也有彻底推翻前任的一切的。如果后任是在前任的帮助下慢慢走出来的，那就更要知恩要图报。这样的管理哲学就是导致我们很少恪守底线，很少去思考所谓的专业的问题。连法规制度都不考虑了，还考虑什么专业？
圆润权变。一般的来讲，要左右逢源，不得罪人，少得罪人，最好是三缄其口，不管什么情况一笑了之。这种人其实是最难琢磨的，最难相处的，这种人又是最有市场的。他人好，不得罪人。这种管理哲学支配下的管理根本不会去考虑管理行为对学校发展是否有利，是不是符合教育规律，是不是符合有关的规范。我们关注的是《红楼梦》里面“护官符”，先把人际关系给摸清楚，谁能得罪，谁不能得罪，结果是谁也不敢得罪。一得罪说不定得罪的就是自己。
与圆润权变相关的就是魅力了。我们评价一个校长，很注重他有没有亲和力和人格魅力。我们对那些那必亲恭，从来不得罪人，有求必应，办得到，办不到都一脸答应下来的人满怀期待，校长答应了我们很开心，三年五年以后这事情没有办成，你也忘掉了，这就是所谓的魅力。
这样的民族特质，这样的管理哲学，自然影响着校长的类型。我归纳了一下，可能不在在一个逻辑层面上，按逻辑层面概括，大概有权威型、行政型、事务型、人格型等几种类型。 为了方便说明，我还是选择了以下几种类型，考虑这几种类型的前提是因为，现行体制下的校长大大小小是个官。
事务型。我有位老师二十多年前讲了一个很极端的例子，有位校长的裤腰带上全部是钥匙，学校里所有房屋的门锁钥匙他身上都有。是夸张一点，但也正常，一把手负责制嘛，不错做校长的应该事事明白，但是不应该事必亲恭，专业的事情让专业的人去做。
权威型。前面讲了我们更多的所谓的权威是行政权威，因为教育局和组织部门给了一个校长的身份。校长是代表着教育局和政府来管理这所学校的，行政权威自然而然地就有了，至于懂不懂教育，懂不懂管理，那并不重要，重要的是校长身份。当然也有专业权威、学术权威的。
监控型。监控型表面上是通过制度管理，学校的管理相当全面细密。实质校长恨不得每个部门甚至于每个人所做的事情都要去管。吃喝拉撒、微信、微博，甚至他的私生活都要管。你比如现在全面放开二胎了，有学校就规定要生二胎需学校批准。另外现代技术也给了我们控制的机会，许多安装了监控，校长就用它来监控师生的行为举止。
社交型。可能这两年要好一些，或者要隐蔽一些。比较极端的是，一天到晚在外面花天酒地，跟政府官员、社会名流、企业老板勾搭在一起，吃吃喝喝，打打牌，洗洗澡，泡泡脚。可能是为了学校的某项工程，某个项目，或者为了学校的某个方面的发展。美其名曰是在替学校处理关系。当然许多校长的交际确实是为了改善办学条件，不过校长校长要明白我们的职能远不止社交。
保健型。这类校长关心教职员工的身体健康，关心学生的身心健康，也很关注自己的身心健康，凡事首先想到的就是健康。这健康还包括学校的健康运转，可惜的是这类校长并不多见。
人文型。这类校长同时具备有上面各种类型校长的特质，凡事能从人的立场出发，具备校长应有的人文情怀，这类校长更不多见。
其实保健型、人文型的校长，也不一定具备校长应有的专业性。什么是专业？专业就是专门的知识和技能，也就是说做校长有做校长的专门的学问的。校长应该具备校长有的专门的知识和专门的技能。什么叫专业人士？就是具备专业技能和专业知识的，并且能够以这些知识和技术为生的职业人士。
所谓专业，有它特定的构成因素。美国学者格林伍德认为这因素包括五个方面。一是系统的知识体系，专业化的校长应该具备的做校长的系统知识体系。第二是专业的判断标准。前面讲的生二胎一定要校长批准判断就不专业，生育权是基本的人权。第三是专业的道德及信条，或者说专业的伦理。比如我国的中小学教师师德规范，美国的教师伦理典章。第四是获得社区的认可。我的学校教育很少关注社区认可，我们更多谈的是社会认可，相对于社会，社区似乎更可见。第五要有一套专业的文化。专业的文化就是做校长要有专业的态度，校长不能信口开河。比如学校规定男女生之间最小距离不得小于50公分，在某种程度上就是一种信口开河。另外就是对教育的价值追求，就是所谓的教育哲学、学校哲学。要明白教育是干什么的，我们要把学校带到哪里去。
英国人班克斯则认为专业的主要特征有以下六点：第一是要接受长期的专业训练，做校长有做校长的学问，这学问需要在长期的实践中训练积累的，不是谁给了你一个校长的资格，你就有资格做校长了。理论层面的知识如何在实践中落地，没有长期的历练是不可能达成的。第二要掌握系统的知识体系，要了解教育哲学、管理科学、教育学、心理学的专门的知识，还要了解相关的法律法规，以及校长决策理论、校长情绪控制理论等等。并将这些知识活化为自己的东西。长期的专业训练。第三要知晓系统的伦理规范。什么事能干，什么事不能干，什么主张能提，什么主张不能提，什么规定可以定，什么规定不能定，除了要考虑是否合法，还要考虑是否有违教育伦理。四是要具备专业上的自主性。所谓专业自主性，强调的是一种专业判断，不唯书，不唯上，凡事从教育的价值与追求出发，不人云亦云。第五要认识到服务重于报酬。校长在某中程度上讲就是为师生服务的，不是不要报酬，但不能只为报酬，多多少少总要有点情怀。最后是要有相应的专业资格。也就是说，校长要具备校长的专业资格，一纸任命不能只是行政身份，更要考虑专业身份。
要详尽了解什么是专业，我建议校长可以读一读华东师范大学出版社引进的《专业资本:变革每所学校的教学》这本书，“旨在集合各学校教师和领导者在变革公立教育方面取得的成就”，论述“一项能够坚守承诺、提升才智的新策略，即专业资本的力量”。努力使每位教师“像专业人士一样教学”，去变革每一所学校的教学。所谓专业资本就是人力资本、社会资本、决策资本的总和。
人力资本说的是人的个人禀赋——是拥有并发展必要的知识技能。就教师而言，就是熟悉所教学科，并知道如何去教，同时还清楚所教的学生是如何学的，以及他们的文化及家庭背景，“熟悉并有能力筛选出成功和创造性的实践进行分类，对不同群体儿童及校内外成员有情感共鸣的力量”。从人力资本的视角看，一任校长，应该具备自己的管理的哲学和管理的追求。所谓社会资本，强调的是个人资本的修炼需要聚焦在团队上。一个人的努力是有限的，有限的个体想要得到进步，离不开团队的力量。社会资本的力量就在于我们可以在人与人的交往中接触到其他人的人力资本，当然我们自己的人力资本也和以推动他者的前行与上升。“信任与专业知识携手并进，才能创造出更好的结果”。从学校管理层面而言一所学校的社会资本运作究竟如何，除了教师观念的转变，恐怕就是学校文化生态的境况了，作为管理者，对此如果没有清醒的认识，想要实现学校的教学变革，恐怕也只能痴人说梦了。“专业主义的本质是又能力做出自己的判断”，所谓决策资本，强调的是“专业工作者通过结构化和非结构化的经验、实践与反思，而获得并积聚的资本——这类资本可以使他们在那些没有明确法则或争议性证据指引的情况下，做出明智的判断”，从校长层面而言，就是作为一个管理者必须具备基本的管理知识和基本的管理技能。同时我们还得熟悉我们的行业，也就是我们对教育要有应有的理解和认识。当然我们对学校管理也要有应有的认识和主张、技能。
三者的叠加才可能成为一个专业人士，才可能具备专业的资本。
参考文献：
（美）孙隆基 著，中国文化的深层结构，中信出版社，2015.11.
安迪·哈格,迈克·富兰 著,高振宇 译,专业资本：变革每所学校的教学, 华东师范大学出版社，2015.11.
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