我虽然有一份稳定的工作,但是闲暇时刻,我也会上几个大的招聘网站去看看当前一些公司的职位需求情况,一来是了解我感兴趣的职位的薪资水平,在心里给自己画画饼,并借此来激励自己不断努力奋斗,二来是看看当前都有一些什么创新职位出现,让自己对新行业新职位有及时的认识,打开自己的认知面,不让自己成为一只头埋在沙窝中的鸵鸟。
于是乎我就关注到了这个职位:财务BP。有不少公司都抛出了这个职位,薪资水平高不说,并且不同的公司对这个职位的岗位职责要求也很美丽。
怎么个美丽法呢?比如说我看到的某家500强大外企,对财务BP的工作需求主要集中在以下几个方面:
1、通过综合手段,提高销售组织的收入、利润;
2、对投资决策,进行有效支持;
3、在组织内部有效传递信息;
4、保证组织合规及风险可控等
从这一案例可以看到,这家外企对财务BP的工作需求,主要集中在提高收入、利润平衡风险方面;沟通对象是对内的;职能方面主要集中在销售组织中。
又比如这家,某B轮民企,对财务BP 的工作需求主要集中在:
1、搭建预算、分析等体系,提高企业决策的科学性;
2、对公司的商业模式、投资方向进行财务建模,使投资决策更科学合理;
3、有效规划并建议公司的投融资、上市方案,保证公司产融结合均衡发展;
4、从市值管理角度,提出合理的财务建议,清晰传递公司中长期价值,有效吸引投资。
从这一案例可以看到,这家B轮民企对财务BP的工作需求集中在业务财务的预算、分析体系搭建,提高决策的透明度,同时对资本运营和市值管理(市值管理并不是仅针对上市公司的,对有资方参与的,尤其是大资方参与的公司也相当重要)提出合理建议。这家企业财务BP的沟通对象同时包含内部管理者及外部资方。
通过上面两家公司对财务BP工作的需求,你们觉得财务BP这个职位美不美?丽不丽?😊反正我是觉得挺高大上的,当然现阶段的我也是胜任不了的😪
虽然,从工作职责上、沟通对象上、管理的职能上不同阶段的公司对财务BP的需求有较大的不同,但是他们有一个共通之处,就是服务业务,提供决策支持,增加企业价值。
也就是说,业务的重心在哪里,业务的痛点在哪里,公司的增值点在哪里,财务人就在哪里。财务人的工作,是瞬息万变的,也是万变不离其宗的。这个宗,就是业务的需求。财务从传统的后台账务支持角色,走到前台来,和业务一起面对生意的挑战、投资人的审视以及市场的检验。
说到这里,我想起了我曾经的一个工作经历,现在看来,我那时其实就已经接触了业财融合。接下来我跟你们简单说说这个初步的业财融合的工作经历吧!
我当时供职的那家公司是花样年集团下的一个互联网子公司,主要业务就是提供相关小区物业服务、小区电商、小区住户社交等便民服务的移动应用。我们用融资租赁的方式购买了一批小区停车费自动收费设备,然后租赁给物业公司使用,物业公司每月要支付租金给我们。
我当时的职位是会计主管,老板让我跟业务人员沟通,然后根据他们的需求,设计一个财务模型,业务部直接将相关数据填入后,能够自动得出每月需要收取物业公司多少租金,才能在规定的年份内回本。
说实话接到这个任务,我心情很沉重,一时间不知道如何下手。我想如果我这个财务模型设计不出来,估计我就要走人了,压力山大!所幸的是,我正在考注会,并且已经学过财务管理中的经营租赁的相关内容,里面就有讲到融资租赁的盈亏平衡点的租金计算,然后我赶紧翻看那章节内容,研究了一番后,用EXCEL把老板需要的模型给设计出来了。
老板看了之后,把我和业务部门的负责人叫到一起进行了讨论,大家对这个模型都表示了一致的认可。后来只要是业务部门的会议,老板也把我拉着一起参加,目的就是让我充分深入了解公司的业务模式,以便日后更好的为业务提供财务方面的支持。
我上面的工作经历并不是说我已经能胜任财务BP 这一职位,还差的很远!财务BP的胜任能力包含三要素:财务技能、业务技能以及软实力。用公式表达就是:胜任力=(财务技能+业务技能)*软实力。
从这个胜任能力的公式可以看出,胜任能力水平并非硬实力(财务技能、业务技能)与软实力的简单相加,而是与其相乘的结果。
如果一个财务BP的财务技能、业务技能非常强,但是软实力很弱,业务并不采纳其建议,无法形成行动转化。从公式上看,即使财务能力和业务能力都打10分,但是软实力为0分,那么最终的结果等于0分。
相反,如果一个财务BP的软实力非常强,与业务关系很好,但其提供的建议质量很低,实施后为企业带来不良后果。那么从公式上来看,财务能力和业务能力为0分,软实力为10分,那么其最终结果也等于0分。
只有硬实力与软实力同时发力,在提供高质量建议的同时,软实力有效扩大建议的落地、传达与转化,这才能真正提高组织业绩,实现组织价值!
那具体的硬实力和软实力包含哪些呢?请往下看:
财务技能:
业务技能:
软实力:
接下来我用3个案例来分别展示一下财务技能、业务技能、软实力是如何在财务BP的实际工作中体现的。
案例1:财务实战之预算
其实,做预算只需要三步:
第一步:估算收入。
第二步:测算费用和利润。
第三步:制定指标,规划行动方案。
假如,现在我联合三两好友,准备在家门口的写字楼内开一个“悦悦茶”,卖果汁、奶茶等饮品。作为老板,我要对明年的收入和利润做个预算。
第一步:估算收入。
作为老板,我认真调研了附近的奶茶果汁铺子。一个普通的门店一日大概可以卖300杯奶茶。一杯奶茶平均20元,那么一年的收入预估为:
收入=300杯/天 x 20元/杯x365天=219万元(哇,收入不错啊)
第二步:测算费用和利润。
这一步要求我们充分了解成本的项目以及税务等多项知识。
假设,奶荼铺的主要费用包括四项:奶和茶等物料成本、人工费用、店铺租金以及税费和其他费用。
①物料成本:假设一杯奶茶的成本为奶茶单价的20%,一年的成本=219万元 x 20%=43.8万元。
②人工费:假设店铺需用两名员工,每人每月工资5000元,人工费=5000元/人x2个人 x 12个月=12万元。
③店铺租金:每个月店铺租金5万元。租金=5万元x12个月=60万元。
④税费及其他费用:假如综合税率是5%,再加上各类其他费用(约占收入的10%),那么其他费用总计=219万元 x (5%税费+10%其他费用)=32.85万元。
总费用=物料成本+人工费+店铺租金+税费及其他费用
=43.8万元+12万元+60万元+32.85万元=148.65万元。
利润=收入一总费用=219万元﹣148.65万元=70.35万元。
利润率=利润÷收入x100%=70.35万元÷219万元x100%=32.1%
第三步:制定指标,规划行动方案。
完成第一步后,一个利润表的预算就做好了。那这个预算是不是就做完了呢?当然不是。作为老板还要做最关键的一步——转化行动。
在这一步骤中,要做三件事情。
①第一件事情:心中有数。
做预算之前,我不知道做“悦悦茶”能赚多少钱。现在,已经心中有数了。明年的预测收入是219万元,利润是70万元。
②第二件事:定指标。
明年的全年收入预测是219万元,每天收入6000元,每月18万元。我雇用了两位店员(珍珍和珠珠),和她们开了第一次悦悦茶全体会议。我说:“我们每一日的目标是卖出奶茶300杯,每个月营收18万元。如果我们能超越这个小目标,即每个月每多卖出1万元,珍珍和珠珠你们就可以各自多得1000元提成奖,多劳多得”。珍珍和珠珠很受鼓舞,只要店铺月入23万元,自己月入一万元不是梦!团队一起设计好了明年的大目标和每个月甚至每一天的小目标!
③第三件事:制定行动方案。
为了完成每月18万元的业绩指标,我和珍珍、珠珠三个人一起讨论行动方案。
①收入方面。我们决定开拓三条营销渠道:现场售卖渠道,美团、饿了么外卖渠道和企业大客尸订卑渠道。我们详细规划了每天的行动计划和分工:珍珍除了要做饮品之外,还要负责美团、饿了么的数据追踪,以及负责接待大客尸订单。
②费用方面。我们准备对奶茶成本和次品及废料做严格把控,会严把废料关,临近有效期的牛奶要及时使用,避免派费。争取把成本从20%降到18%,每年可以多创造利润约4.4万元,利润率提高约6.3%(4.4万元/70.35万元)。
做好以上这三步,现在我不仅清楚了明年的预测收入是219万元,利润是70万元,还和团队确定了明年的指标和激励奖金计划;更进一步策划了渠道销售的细节和费用管控的方案,确保指标的完成。现在的我,胸有成竹,准备脚踏实地地做好每一杯奶茶,为悦悦茶的客户们带来健康美味的饮品。
案例2:业务综合实战
扩大收入:四种收入翻倍的发法
扩大收入主要有以下四种方法:
1、选准赛道,躬身入局(市场分层)
曾国藩(挺经》一书的第一诀:入局。
曾国藩曾说,在局外呐喊助威也好,谩骂诋毁也罢,冷静下来一想,是没有任何意义的。你不在局中,始终无法感受身处其中滋味。
也就是说,成功的第一步是入局。我们必须知道该入何种“局”,该怎么“入局”。
入局,是选择赛道;躬身入局,是谦卑地、敬畏地,带着大无畏精神去选择赛道。
躬身入局,是做产品,选市场,布渠道。在新领域中,施展腾挪。
入局,还需要有效甄别市场,选择细分客户群,并提供强有力的解决方案。拼多多就是这方面的高手。
许多人说,拼多多的成功源于超强的低价抢占市场份额的能力。殊不知,拼多多的成功,始于下沉市场的赛道远择。
拼多多瞄定的是“长尾”客户。这些客户的特点是:闲暇时间较多,而且价格敏感,有足够的时间为了几块钱的差价而周旋。
针对“长尾”客户的特点,拼多多通过“拼单+低价”模式,加上微信的裂变和传播,快速挺进了电商过往并未普及的新市场,以后起之秀的身份直指阿里巴巴,缔造了电商神话。
2、做大蛋糕,市场扩容(扩大市场总量)
特斯拉进入电动汽车市场面临的第一个问题,就是把整个电动汽车的市场做起来,充电桩做起来,形成规模效应。
2014年6月13日,特斯拉CEO埃隆.马斯克发表题为“我们的所有专利属于你”的博文,文中写道,我们本着开源运动的精神,开放了我们的专利,推动电动汽车技术的进步。
特斯拉采用“协作竞争”模式,通过专利开放,赋能电动汽车生态圈:有选择地与竞争对手分享最新研发成果,形成行业共生,构筑电动汽车行业生态圈的旺盛生命力。
某宠物类公众号,从0做起,23天吸粉3万,他们是怎么做到的?
在开启公众号之前,他们在百度贴吧、新浪微博、公众号等平台寻找了4800个大 V 作为关键干系人。这些人拥有大量粉丝。通过一对一的联系与商业合作方式,请他们来推荐植入该公众号的文章和品牌。
公众号开启后,连推10篇高质量的文章,精准吸粉。通过'内容+关键干系人传播”的方式,用了23天的时间,吸粉3万精准粉丝,缔造了业内让人羡慕的裂变神话。
3、抢占份额,痛击对手(增大本公司收入,抢占市场份额)
纵观市场份额争夺战:无论是早年淘宝通过免费模式颠覆e-bay,还是小米的成功,再到如今的拼多多,价格战几乎是最快最有效获得市场份额的方式。
在中国,特斯拉利用价格战,快速获取市场份额。每一次开售,特斯拉的定价都冲破消费者的心理预期。
特斯拉的 Model Y 价格从50万元档调为30万元档降价发布后,不少车主连夜退订了此前认购的车型,转投特斯拉。特斯拉官网甚至一度瘫换。利用价格,特斯拉很好地与对手形成近身肉搏。
而价格战的背后,往往是疯狂的资本碾压。
抖音的创始人张一鸣曾说,如果你的系统效率比对手高很多的话,那么单纯烧钱(资本碾压)能产生的竞争力是很小的。
过硬的产品,是公司最重要的王牌。
4、消除障碍,触达客户(消除障碍)
特斯拉在电动汽车市场里,遇到的第一个障碍,就是充电问题。没有电桩,车开不起来,也就没有客户会购买。
针对这一问题,特斯拉开启了撒网行动,布局充电桩。截至2020年年中,特斯拉在中国大陆已建设2500+个超级充电桩,2400+个目的地充电桩,分布140+个城市。仅适用特斯拉充电网络,车主可以轻松从哈尔滨到三亚,从上海到成都。
通过建设充电桩,特斯拉消除了充电问题,让车主安心购买汽车。
在医药行业,市场潜力通常是市场总量的5-100倍。也有少量产品,如新冠检测试剂盒,在中国基本能做到市场潜力与市场总量相等。因为所有该检测的人,基本上都检测了,甚至可能不需要检测的人,也检测了。
在中国,带头消除障碍的人,是我们的政府。应治尽治,国家支付,严格流调,封闭管理等多层措施,几乎找到了所有客户,并且消除了障碍。
所以说,障碍不是不能消除,而是你要花多大的代价来做这件事。所有的生意,都是在效率与效果间取得平衡。
案例3:软实力
反转:业务就是不喜欢我,我能翻身吗?
人与人之间能形成默契互信的概率毕竟是有限的。在这个世界,正常条件下,大家的关系更趋近于君子之交淡如水或者不是冤家不聚头。
我的第一份财务 BP 的工作,就被业务负责人投诉了。当时,我负责几个事业部的工作,其中一位事业部的负责人在我加入后不久,就投诉我,希望老板将我换掉。
当时,我的直线老板非常支持我,他甚至还和我开玩笑说,你不要理她,该做什么做什么。但是我的虚线老板,却几次找我谈心,希望我尽快改善和这位事业部负责人的关系。
当时,事业部负责人几乎从不见我,大家仅有少量的邮件往来。
如何反转与她的关系呢?我做的第一步工作,是让彼此冷下来。不再继续去找她,而是大概有一个多月的时间,远离她的视线。在这期间,我深入地“琢磨”了她。包括她的性格,她的星座,她最喜欢的同事,她早年的工作经历,等等。
我和她喜欢的下属吃饭,从各个角度去了解她。我在各个论坛网站里,去了解如何和这样年纪、这样性格的人相处。后来我发现,她是一个非常专业的人,她最喜欢的,就是把事情做得认真仔细。
了解到这一需求之后,我和我的虚线老板一同商量,撰写了一份十几页的月度财务汇总分析给她。我并没有去找她,而是邮件给了她这份报告,和她分享了最新的数据和我们的分析,并且询问她是否有半个小时,可以一起看看这份报告。
没想到的是,她竟然邮件我说:“哇,我从未想到你会做得如此仔细、如此认真,你明天来找我吧。'
从那以后,我们慢慢地恢复合作,后来又一同去美国艰难地谈了指标,当我离开这个事业部的时候,我们的关系很融洽,甚至有她的下属来向我请教如何更好地和她共事。
我想,这个关系的反转中,有几个重要的因素:
①这个矛盾是工作上的矛盾,未涉及个人利益,并且在矛盾并未激化之前就和平解决了。矛盾分为很多种类型,矛盾越不涉及核心利益,积怨越短,越容易解决。
②我的几位老板都坚持支持我,明确告知她不会换人,并且给她施压,告知其他人是如何好评我的工作的。她是聪明人,不愿与CF0为敌,这让她不得不重新回到与我合作的轨道上来。
③我慢慢地摸到了她的喜好和脾性,尤其是每次沟通都尽量专业,报告详细完整等。我们的工作是提供个性化的服务,了解客户的需求非常重要。
④从那以后,我和事业部负责人在前三个月的沟通交往中,更加细致谨慎。每到一个事业部,尽早去和她的下属,她的秘书喝咖啡吃饭。所有的工作,仔细再仔细。少说话多做事,平稳过渡。
⑤在有了这段成功反转客户关系的经历后,我对关系反转有了信心。人与人的关系,尤其是工作中的关系,更多是基于彼此的利益。成年人,做好利益互换,成人达己。
BP已经成为未来财务人职业发展的一张名牌。
如果说'业财融合”是未来10年财务人发展的中心思想,那财务BP将成为这个中心思想的最佳践行者。
未来所推崇的财务BP,是能够揭示经营表现背后原因,为绩效改进提出指导意见,为公司决策提供真知灼见的关键角色。一个优秀的财务BP,应当与业务部门共同为经营目标及业务决策负责。
华为对BG(业务组, Business Group )的财务BP提出了这样的定位---与业务主管共同对经营指标达成负责。对于次一级的区域财务BP,则要求“作为 XX 的业务伙伴和价值整合者,确保面向客户的经营目标完成'。
一流企业的理念与打法总是具有前瞻性,相信未来会有越来越多的企业在财务 BP的定位上朝着华为、河里巴巴、美团、京东等企业靠拢。
要转入财务BP赛道,现在就开始行动吧,还等什么呢?
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