我虽然有一份稳定的工作，但是闲暇时刻，我也会上几个大的招聘网站去看看当前一些公司的职位需求情况，一来是了解我感兴趣的职位的薪资水平，在心里给自己画画饼，并借此来激励自己不断努力奋斗，二来是看看当前都有一些什么创新职位出现，让自己对新行业新职位有及时的认识，打开自己的认知面，不让自己成为一只头埋在沙窝中的鸵鸟。
于是乎我就关注到了这个职位：财务BP。有不少公司都抛出了这个职位，薪资水平高不说，并且不同的公司对这个职位的岗位职责要求也很美丽。
怎么个美丽法呢？比如说我看到的某家500强大外企，对财务BP的工作需求主要集中在以下几个方面：
1、通过综合手段，提高销售组织的收入、利润；
2、对投资决策，进行有效支持；
3、在组织内部有效传递信息；
4、保证组织合规及风险可控等
从这一案例可以看到，这家外企对财务BP的工作需求，主要集中在提高收入、利润平衡风险方面；沟通对象是对内的；职能方面主要集中在销售组织中。
又比如这家，某B轮民企，对财务BP 的工作需求主要集中在：
1、搭建预算、分析等体系，提高企业决策的科学性；
2、对公司的商业模式、投资方向进行财务建模，使投资决策更科学合理；
3、有效规划并建议公司的投融资、上市方案，保证公司产融结合均衡发展；
4、从市值管理角度，提出合理的财务建议，清晰传递公司中长期价值，有效吸引投资。
从这一案例可以看到，这家B轮民企对财务BP的工作需求集中在业务财务的预算、分析体系搭建，提高决策的透明度，同时对资本运营和市值管理（市值管理并不是仅针对上市公司的，对有资方参与的，尤其是大资方参与的公司也相当重要）提出合理建议。这家企业财务BP的沟通对象同时包含内部管理者及外部资方。
通过上面两家公司对财务BP工作的需求，你们觉得财务BP这个职位美不美？丽不丽？😊反正我是觉得挺高大上的，当然现阶段的我也是胜任不了的😪
虽然，从工作职责上、沟通对象上、管理的职能上不同阶段的公司对财务BP的需求有较大的不同，但是他们有一个共通之处，就是服务业务，提供决策支持，增加企业价值。
也就是说，业务的重心在哪里，业务的痛点在哪里，公司的增值点在哪里，财务人就在哪里。财务人的工作，是瞬息万变的，也是万变不离其宗的。这个宗，就是业务的需求。财务从传统的后台账务支持角色，走到前台来，和业务一起面对生意的挑战、投资人的审视以及市场的检验。
说到这里，我想起了我曾经的一个工作经历，现在看来，我那时其实就已经接触了业财融合。接下来我跟你们简单说说这个初步的业财融合的工作经历吧！
我当时供职的那家公司是花样年集团下的一个互联网子公司，主要业务就是提供相关小区物业服务、小区电商、小区住户社交等便民服务的移动应用。我们用融资租赁的方式购买了一批小区停车费自动收费设备，然后租赁给物业公司使用，物业公司每月要支付租金给我们。
我当时的职位是会计主管，老板让我跟业务人员沟通，然后根据他们的需求，设计一个财务模型，业务部直接将相关数据填入后，能够自动得出每月需要收取物业公司多少租金，才能在规定的年份内回本。
说实话接到这个任务，我心情很沉重，一时间不知道如何下手。我想如果我这个财务模型设计不出来，估计我就要走人了，压力山大！所幸的是，我正在考注会，并且已经学过财务管理中的经营租赁的相关内容，里面就有讲到融资租赁的盈亏平衡点的租金计算，然后我赶紧翻看那章节内容，研究了一番后，用EXCEL把老板需要的模型给设计出来了。
老板看了之后，把我和业务部门的负责人叫到一起进行了讨论，大家对这个模型都表示了一致的认可。后来只要是业务部门的会议，老板也把我拉着一起参加，目的就是让我充分深入了解公司的业务模式，以便日后更好的为业务提供财务方面的支持。
我上面的工作经历并不是说我已经能胜任财务BP 这一职位，还差的很远！财务BP的胜任能力包含三要素：财务技能、业务技能以及软实力。用公式表达就是：胜任力=（财务技能+业务技能）*软实力。
从这个胜任能力的公式可以看出，胜任能力水平并非硬实力（财务技能、业务技能）与软实力的简单相加，而是与其相乘的结果。
如果一个财务BP的财务技能、业务技能非常强，但是软实力很弱，业务并不采纳其建议，无法形成行动转化。从公式上看，即使财务能力和业务能力都打10分，但是软实力为0分，那么最终的结果等于0分。
相反，如果一个财务BP的软实力非常强，与业务关系很好，但其提供的建议质量很低，实施后为企业带来不良后果。那么从公式上来看，财务能力和业务能力为0分，软实力为10分，那么其最终结果也等于0分。
只有硬实力与软实力同时发力，在提供高质量建议的同时，软实力有效扩大建议的落地、传达与转化，这才能真正提高组织业绩，实现组织价值！
那具体的硬实力和软实力包含哪些呢？请往下看：
财务技能：
业务技能：
软实力：
接下来我用3个案例来分别展示一下财务技能、业务技能、软实力是如何在财务BP的实际工作中体现的。
案例1：财务实战之预算
其实，做预算只需要三步：
第一步：估算收入。
第二步：测算费用和利润。
第三步：制定指标，规划行动方案。
假如，现在我联合三两好友，准备在家门口的写字楼内开一个“悦悦茶”，卖果汁、奶茶等饮品。作为老板，我要对明年的收入和利润做个预算。
第一步：估算收入。
作为老板，我认真调研了附近的奶茶果汁铺子。一个普通的门店一日大概可以卖300杯奶茶。一杯奶茶平均20元，那么一年的收入预估为：
收入＝300杯／天 x 20元／杯x365天＝219万元（哇，收入不错啊）
第二步：测算费用和利润。
这一步要求我们充分了解成本的项目以及税务等多项知识。
假设，奶荼铺的主要费用包括四项：奶和茶等物料成本、人工费用、店铺租金以及税费和其他费用。
①物料成本：假设一杯奶茶的成本为奶茶单价的20%，一年的成本＝219万元 x 20%=43.8万元。
②人工费：假设店铺需用两名员工，每人每月工资5000元，人工费＝5000元／人x2个人 x 12个月＝12万元。
③店铺租金：每个月店铺租金5万元。租金＝5万元x12个月＝60万元。
④税费及其他费用：假如综合税率是5%，再加上各类其他费用（约占收入的10%)，那么其他费用总计＝219万元 x (5％税费＋10%其他费用）=32.85万元。
总费用＝物料成本＋人工费＋店铺租金＋税费及其他费用
=43.8万元＋12万元＋60万元＋32.85万元＝148.65万元。
利润＝收入一总费用＝219万元﹣148.65万元＝70.35万元。
利润率＝利润÷收入x100%=70.35万元÷219万元x100％=32.1%
第三步：制定指标，规划行动方案。
完成第一步后，一个利润表的预算就做好了。那这个预算是不是就做完了呢？当然不是。作为老板还要做最关键的一步——转化行动。
在这一步骤中，要做三件事情。
①第一件事情：心中有数。
做预算之前，我不知道做“悦悦茶”能赚多少钱。现在，已经心中有数了。明年的预测收入是219万元，利润是70万元。
②第二件事：定指标。
明年的全年收入预测是219万元，每天收入6000元，每月18万元。我雇用了两位店员（珍珍和珠珠），和她们开了第一次悦悦茶全体会议。我说：“我们每一日的目标是卖出奶茶300杯，每个月营收18万元。如果我们能超越这个小目标，即每个月每多卖出1万元，珍珍和珠珠你们就可以各自多得1000元提成奖，多劳多得”。珍珍和珠珠很受鼓舞，只要店铺月入23万元，自己月入一万元不是梦！团队一起设计好了明年的大目标和每个月甚至每一天的小目标！
③第三件事：制定行动方案。
为了完成每月18万元的业绩指标，我和珍珍、珠珠三个人一起讨论行动方案。
①收入方面。我们决定开拓三条营销渠道：现场售卖渠道，美团、饿了么外卖渠道和企业大客尸订卑渠道。我们详细规划了每天的行动计划和分工：珍珍除了要做饮品之外，还要负责美团、饿了么的数据追踪，以及负责接待大客尸订单。
②费用方面。我们准备对奶茶成本和次品及废料做严格把控，会严把废料关，临近有效期的牛奶要及时使用，避免派费。争取把成本从20％降到18%，每年可以多创造利润约4.4万元，利润率提高约6.3%(4.4万元／70.35万元）。
做好以上这三步，现在我不仅清楚了明年的预测收入是219万元，利润是70万元，还和团队确定了明年的指标和激励奖金计划；更进一步策划了渠道销售的细节和费用管控的方案，确保指标的完成。现在的我，胸有成竹，准备脚踏实地地做好每一杯奶茶，为悦悦茶的客户们带来健康美味的饮品。
案例2：业务综合实战
扩大收入：四种收入翻倍的发法
扩大收入主要有以下四种方法：
1、选准赛道，躬身入局（市场分层）
曾国藩（挺经》一书的第一诀：入局。
曾国藩曾说，在局外呐喊助威也好，谩骂诋毁也罢，冷静下来一想，是没有任何意义的。你不在局中，始终无法感受身处其中滋味。
也就是说，成功的第一步是入局。我们必须知道该入何种“局”,该怎么“入局”。
入局，是选择赛道；躬身入局，是谦卑地、敬畏地，带着大无畏精神去选择赛道。
躬身入局，是做产品，选市场，布渠道。在新领域中，施展腾挪。
入局，还需要有效甄别市场，选择细分客户群，并提供强有力的解决方案。拼多多就是这方面的高手。
许多人说，拼多多的成功源于超强的低价抢占市场份额的能力。殊不知，拼多多的成功，始于下沉市场的赛道远择。
拼多多瞄定的是“长尾”客户。这些客户的特点是：闲暇时间较多，而且价格敏感，有足够的时间为了几块钱的差价而周旋。
针对“长尾”客户的特点，拼多多通过“拼单＋低价”模式，加上微信的裂变和传播，快速挺进了电商过往并未普及的新市场，以后起之秀的身份直指阿里巴巴，缔造了电商神话。
2、做大蛋糕，市场扩容（扩大市场总量）
特斯拉进入电动汽车市场面临的第一个问题，就是把整个电动汽车的市场做起来，充电桩做起来，形成规模效应。
2014年6月13日，特斯拉CEO埃隆.马斯克发表题为“我们的所有专利属于你”的博文，文中写道，我们本着开源运动的精神，开放了我们的专利，推动电动汽车技术的进步。
特斯拉采用“协作竞争”模式，通过专利开放，赋能电动汽车生态圈：有选择地与竞争对手分享最新研发成果，形成行业共生，构筑电动汽车行业生态圈的旺盛生命力。
某宠物类公众号，从0做起，23天吸粉3万，他们是怎么做到的？
在开启公众号之前，他们在百度贴吧、新浪微博、公众号等平台寻找了4800个大 V 作为关键干系人。这些人拥有大量粉丝。通过一对一的联系与商业合作方式，请他们来推荐植入该公众号的文章和品牌。
公众号开启后，连推10篇高质量的文章，精准吸粉。通过'内容＋关键干系人传播”的方式，用了23天的时间，吸粉3万精准粉丝，缔造了业内让人羡慕的裂变神话。
3、抢占份额，痛击对手（增大本公司收入，抢占市场份额）
纵观市场份额争夺战：无论是早年淘宝通过免费模式颠覆e-bay,还是小米的成功，再到如今的拼多多，价格战几乎是最快最有效获得市场份额的方式。
在中国，特斯拉利用价格战，快速获取市场份额。每一次开售，特斯拉的定价都冲破消费者的心理预期。
特斯拉的 Model Y 价格从50万元档调为30万元档降价发布后，不少车主连夜退订了此前认购的车型，转投特斯拉。特斯拉官网甚至一度瘫换。利用价格，特斯拉很好地与对手形成近身肉搏。
而价格战的背后，往往是疯狂的资本碾压。
抖音的创始人张一鸣曾说，如果你的系统效率比对手高很多的话，那么单纯烧钱（资本碾压）能产生的竞争力是很小的。
过硬的产品，是公司最重要的王牌。
4、消除障碍，触达客户（消除障碍）
特斯拉在电动汽车市场里，遇到的第一个障碍，就是充电问题。没有电桩，车开不起来，也就没有客户会购买。
针对这一问题，特斯拉开启了撒网行动，布局充电桩。截至2020年年中，特斯拉在中国大陆已建设2500＋个超级充电桩，2400＋个目的地充电桩，分布140＋个城市。仅适用特斯拉充电网络，车主可以轻松从哈尔滨到三亚，从上海到成都。
通过建设充电桩，特斯拉消除了充电问题，让车主安心购买汽车。
在医药行业，市场潜力通常是市场总量的5-100倍。也有少量产品，如新冠检测试剂盒，在中国基本能做到市场潜力与市场总量相等。因为所有该检测的人，基本上都检测了，甚至可能不需要检测的人，也检测了。
在中国，带头消除障碍的人，是我们的政府。应治尽治，国家支付，严格流调，封闭管理等多层措施，几乎找到了所有客户，并且消除了障碍。
所以说，障碍不是不能消除，而是你要花多大的代价来做这件事。所有的生意，都是在效率与效果间取得平衡。
案例3：软实力
反转：业务就是不喜欢我，我能翻身吗？
人与人之间能形成默契互信的概率毕竟是有限的。在这个世界，正常条件下，大家的关系更趋近于君子之交淡如水或者不是冤家不聚头。
我的第一份财务 BP 的工作，就被业务负责人投诉了。当时，我负责几个事业部的工作，其中一位事业部的负责人在我加入后不久，就投诉我，希望老板将我换掉。
当时，我的直线老板非常支持我，他甚至还和我开玩笑说，你不要理她，该做什么做什么。但是我的虚线老板，却几次找我谈心，希望我尽快改善和这位事业部负责人的关系。
当时，事业部负责人几乎从不见我，大家仅有少量的邮件往来。
如何反转与她的关系呢？我做的第一步工作，是让彼此冷下来。不再继续去找她，而是大概有一个多月的时间，远离她的视线。在这期间，我深入地“琢磨”了她。包括她的性格，她的星座，她最喜欢的同事，她早年的工作经历，等等。
我和她喜欢的下属吃饭，从各个角度去了解她。我在各个论坛网站里，去了解如何和这样年纪、这样性格的人相处。后来我发现，她是一个非常专业的人，她最喜欢的，就是把事情做得认真仔细。
了解到这一需求之后，我和我的虚线老板一同商量，撰写了一份十几页的月度财务汇总分析给她。我并没有去找她，而是邮件给了她这份报告，和她分享了最新的数据和我们的分析，并且询问她是否有半个小时，可以一起看看这份报告。
没想到的是，她竟然邮件我说：“哇，我从未想到你会做得如此仔细、如此认真，你明天来找我吧。'
从那以后，我们慢慢地恢复合作，后来又一同去美国艰难地谈了指标，当我离开这个事业部的时候，我们的关系很融洽，甚至有她的下属来向我请教如何更好地和她共事。
我想，这个关系的反转中，有几个重要的因素：
①这个矛盾是工作上的矛盾，未涉及个人利益，并且在矛盾并未激化之前就和平解决了。矛盾分为很多种类型，矛盾越不涉及核心利益，积怨越短，越容易解决。
②我的几位老板都坚持支持我，明确告知她不会换人，并且给她施压，告知其他人是如何好评我的工作的。她是聪明人，不愿与CF0为敌，这让她不得不重新回到与我合作的轨道上来。
③我慢慢地摸到了她的喜好和脾性，尤其是每次沟通都尽量专业，报告详细完整等。我们的工作是提供个性化的服务，了解客户的需求非常重要。
④从那以后，我和事业部负责人在前三个月的沟通交往中，更加细致谨慎。每到一个事业部，尽早去和她的下属，她的秘书喝咖啡吃饭。所有的工作，仔细再仔细。少说话多做事，平稳过渡。
⑤在有了这段成功反转客户关系的经历后，我对关系反转有了信心。人与人的关系，尤其是工作中的关系，更多是基于彼此的利益。成年人，做好利益互换，成人达己。
BP已经成为未来财务人职业发展的一张名牌。
如果说'业财融合”是未来10年财务人发展的中心思想，那财务BP将成为这个中心思想的最佳践行者。
未来所推崇的财务BP，是能够揭示经营表现背后原因，为绩效改进提出指导意见，为公司决策提供真知灼见的关键角色。一个优秀的财务BP，应当与业务部门共同为经营目标及业务决策负责。
华为对BG（业务组， Business Group ）的财务BP提出了这样的定位---与业务主管共同对经营指标达成负责。对于次一级的区域财务BP，则要求“作为 XX 的业务伙伴和价值整合者，确保面向客户的经营目标完成'。
一流企业的理念与打法总是具有前瞻性，相信未来会有越来越多的企业在财务 BP的定位上朝着华为、河里巴巴、美团、京东等企业靠拢。
要转入财务BP赛道，现在就开始行动吧，还等什么呢？
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