我觉得这个问题没有统一的标准答案。大公司有大公司的管法，小公司有小公司的管法。大公司家大业大，钱也到位了，用的是信息化管理，比如SAP、oracle、用友ERP、金蝶ERP等。小公司家小业小，钱也没有到位，用的是人工化管理，比如会计自制EXCEL表统计分析数据。
我曾经供职于花样年集团下的一个全资子公司，也算是进入大公司工作过吧。那花样年是怎么进行费用管控的呢？它就是信息化管理加人工化管理。怎么讲？
花样年集团用的是金蝶ERP,每个月各个子公司按照集团总部给的EXCEL预算模板报表填写预算数据，预算数据填好后发给集团总部做汇总预算的同事，同时各子公司要将预算数据填入金蝶ERP的预算报表模块，子公司会计将员工报销单录入金蝶ERP,如果没有超过预算，系统不会有什么提示，一旦超过预算，系统就会提示超出预算，这时该名报销人员需要额外提交申请，说明情况，相关领导审核通过后，子公司会计在金蝶系统中修改预算，然后才能给这位员工报销。
其实花样年的这种费用管控方式我们可以把它称之为事前控制。用提前做好的预算来进行把控，由于超预算需要额外提申请审批，所以报销进程比较慢，当时子公司其他部门的同事对财务部是有很多怨言的。
花样年的这种管控方式当然是它的运营模式和内部管理需求决定的，那全信息化管理的大公司又是怎么运作的呢？
接下来我给你们展示几个不用见面的费用报销案例。
案例1：某500强制造型 A 企业的案例
以前 A 企业上百家子公司财务均各自有出纳、报销、资金收付岗位。A 企业花重金历时多年，在全公司范围内投建了一个'财务一体化信息系统'。2008年该系统上线试运行基本成熟后，在2008年年末，A 企业将上百家子公司的出纳、报销、资金收付等标准化、同质化、简单重复劳动的财务岗位人员，全部集中到一个新成立的单位---财务服务中心（财务共享中心）。这样，各子公司减少了普通财务人员（即那些长期在一线从事简单重复的财务基础工作并在原始单据、会计记账、凭证录入、父易结算、资金收付方面积累了丰富的实战经验的人员）的大量分流，从而精减了子公司的管理费用。
有了这个信息系统，计算机把会计人员的工作干完了。各子公司基础财务岗位的普通财务人员就多出来了，然后就剩如何安置这些人的问题了。于是就有了一个新单位---'财务服务中心'作为过渡。这就叫信息系统带来组织机构的重组与精简。
'财务服务中心'再依托财务信息系统，结合信息技术再造业务流程，为集团内不同单位提供专业化的其础财务服务，甚至未来可以接集团外的活儿，成为独立核算的利润中心。这就是所谓中国特色的财务'内包'模式。例如中国平安、中兴通讯等均采用类似的财务模式。
A 企业在全公司范围内强制推行'财务一体化信息系统'，里面有一个叫作'全员报支系统'的子系统，即业务人员全部经过培训实现报销全员 DIY 。也就是说，报销人员自己上网，将报销信息填列、录入电子报支单后打印出来，再将发票、合同、各凭据附件等连同打印出来的报支单贴好，放入本单位'报支单回收箱'。业务人员把原来所谓'财务的活儿'干了，财务人员干什么呢？就是审核。
'报支单回收箱'定期由财务服务中心的人员来收件。收集后，财务服务中心分配专人负责电子扫描所有的原始单据及发票等，并上传至报支系统网络数据库当中。系统后台建立完善的审核审批流程，短信通知，催促相关领导及经办人员进行审核。
走完一个流程没有问题并在网上确认后，钱就会自动打到报销人员的卡里。在整个过程中，业务报销人员与财务人员根本不用见面。
如果费用超标会直接按标准支付并驳回超支部分；如果缺附件会驳回让报销人员补附件；如果缺少审核审批则不会流转到付款阶段；如果需要查阅原始发票、单据等，会直接上网调阅；如果出现异议需要申诉则网上联系财务服务中心客服人员。
有些中小企业可能没有意识到国内某些先进制造型企业已经这样做了。
案例2：美国某500强跨国汽车公司 B 的案例
B 汽车公司把算账外包给'会计师事务所'，把管钱外包给'银行'。企业里就留下来一个'资金预算'岗，把资金的日常活动、现金流量的日常活动及管理活动，全部交给了'银行'。
像投资、融资的管理：股权投资找投行，债权融资找银行。国外公司是跟银行链接起来解决资金管理问题的，也就是委托银行来完成一系列资金业务。
像 B 公司的报销也好、发工资也好，往来款也罢，干什么活儿都是在银行里实现，而不是在企业里。这就是海外公司的财务业务'外包'模式。
案例3：某500强金融公司 C 的案例
C 公司在上海的张江高科技园区，其管理信息系统做得可圈可点，有近5000人在 C 公司的信息中心工作。无论是银行业态、保险业态还是证券业态，公司旗下每个子公司均没有会计，全部集中在张江高科技园区C公司的信息中心核算，放了5000人专门做信息化工作。当然不光是财务人员，信息化体系的人员也在这里工作。
由C公司的案例可知，一个集团只有一个核算中心，在共享中心集中办公。报销全部在网上自主提交，网上审核，网上打卡。报销、发工资、往来款全部在网上通过企业 ERP 信息系统实现无人化。
上面的这3个案例都是实现了全信息化管理，这种费用管控都是事前和事中同步进行的，这就是金钱的力量！那作为我们很多小公司来讲，费用管控基本都是事后控制，怎么讲？
具体说来就是每个月月初出具上个月的费用分析报表，当然这个分析报表不同的公司需求不同，会有所差别，但都是大同小异的。我给出一个样板你们可以作为参考，如下图：
月度费用分析表：
年度费用分析表：
费用差异分析表：
其实费用管控的事前控制还有很重要的一个环节，就是原始单据规范性、完整性、金额正确性的审核，只有最开始的这个环节准确了，才能保证后面控制及分析的准确性。费用管控是比较灵活的，不同的公司需求不同，没有一个所谓的统一标准可供参考，我们在实际工作中要根据管理层的决策需求做出对应的分析。
你们是否有更好的费用管控建议？留言我们交流一下！
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