【企业领袖公益线上课堂系列06】联盟高级顾问、中国产业经济学家2月25日20:00，联盟高级顾问、中国战略经济学家、中国产业经济学家、国际商战情报专家、财团模式实战导师白益民受邀登上线上课堂，接受联盟副主席、著名战略与企业文化专家宋振赫专访，与线上一万余名会员企业家一道，共同探讨财团模式的发展史，以及对企业疫后发展的重要意义。
白益民，联盟高级顾问、中国战略经济学家、中国产业经济学家、财团模式实战导师，曾在拥有丰田、东芝等著名企业的日本三井财团工作 12 年。中国经济出版社出版和发行白益民的超级商战畅销书《三井帝国在行动》（——揭开日本财团的中国布局），以及“财团商道”系列著作《财团就是力量》、《产业就是脊梁》、《能源就是命脉》、《商社就是天网》，成为研究与学习财团模式的必读书籍。此次线上讲堂，白益民老师结合自身的从业经验与对财团模式的深入研究，分享了日本企业在面对经济危机时的应变之道，剖析了韩国企业所构建的财团体系与日本企业的模式差异，阐述了中国民企面对的现实困境，解读了中国的财团之路，并结合好项目智慧服务联盟的定位与顶层模式，对联盟和中小企业提出了发展建议。白益民老师的讲解立足当下，深入浅出，既有很强的学理性,又有很强的实践性。
宋振赫：这次冠状病毒疫情对国民经济生活造成了相当大的影响，让中国80%以上企业雪上加霜，如何走出困境，是摆在中国企业面前的难题。那么，日本的企业在面对大的社会危机时候，是如何化危为机的？有没有可以借鉴得东西?
白益民：有，提及日本企业就不得不说三井财团。三井财团其实有将近400年的历史，在400年的发展史中，我们可以看到很多的它的演变过程。最初，日本靠一些财阀的体系来有秩序的发展，形成了一种对抗西方的核心竞争力。二战之后，日本战败，整个经济被美国接管之后，日本面临着一次大危机，而这次危机实际上导致日本财团的解体。但是，随着朝鲜战争的到来，日本经济获得了一次喘息。在朝鲜战争中，日本转变成为支援美国的后勤基地，为美国提供基础的后援保证。正是这次机会，使得日本经济重新复苏。此外，由于冷战的需要，日本财团在50年代后期到60年代又获得重新聚合。 我们不难看出，面对一次一次的危机，日本通过抱团发展，不但实现了经济复苏，还将美国挤出了日本市场。随着日本这些财团的重新聚合，在60年代便已经夺回了日本本土的市场，在60年代70年代逐步把美国等西方企业全部挤出去。伴随日本本土企业不断进行新的聚合，财团之间产业、金融、资源、信息的强势整合，发展成为复杂的产业链布局，并形成以商社为核心的商业模式。其中，让大家最为熟知的就是三井。在三井财团里，大家对于三井物产并不知晓，因为并没有品牌以三井命名。但是，大家熟知的丰田、东芝、索尼等知名企业，都属于三井财团。在日本，还有众多类似于三井这样的财团，以贸易为平台，以商社为核心，把项目和产品整合进入自己的流通渠道，从而构建出来一个财团体系。这个体系并不是设计出来的，这是经济发展的规律。简单而言，就是在贸易过程中把有价值的产业联系起来了，实际上就是产业、商业和金融的整合体，就是我说的产商融财团模式。我们总提的产融结合，其实也应是产商融，因为产融之间没有商，没有商社，没有商业，实际上是结合不到一起的。就像当于我们打一场战役，需要考虑的不只是陆军，还要考虑海军和空军怎样配合。因此，所谓财团，是个立体化概念，利用全面的商业进行扩展。就日本而言，是以它的产业、商业和资本的结合，稳步发展，形成一个稳定的产业财团体系。不同国家，财团构建和发展模式不同。美国人以流动产为核心，中国以固定房产为核心，这和国家的国情和文化有关。
宋振赫：韩国企业在发展遭遇瓶颈后如何走上财团化的？韩国和日本的财团模式有什么不同?白益民：韩国在经济发展的过程中，离不开它的民族性和文化性，就是汉文化对它的影响。 80年代，由于内需小、人口有限，韩国经济发展进入瓶颈。此时，韩国扶持了很多商社，走商社之路，对分散的商业和产业进行聚合，并以贸易为平台、供应链金融为核心，打造财团，最终形成了五大财团：三星、现代、LG、SK、乐天。虽然都为财团，但由于两国国情不同，日韩两国财团有着不同的特点。首先是管控强度不同。无论是国土面积还是人口，日本都大于韩国，在社会发展上更是具有几十年的先发优势，成就了巨大的经济体量。对一个国家而言，体量大是好事，池子深了，才能出大鱼。蛋糕够大，财团吃一部分，其他人也能吃。所以经济也不可能完全被财团控制。反观韩国，韩国地小物稀，蛋糕小，财团吃了，其他人就没得吃。小企业吃不着，民众更没得吃。最终造成了韩国政治完全被财阀所控制。其次是民主政治的成熟度不同。日本的民主政治比韩国更成熟一些，这让日本政治体系对财团有防御作用，韩国政治更容易受财团影响。日本在二战后在美国占领军的帮助下建立起君主立宪的天皇制，并且通过《反托拉斯法（独占禁止法）》等一系列法案限制财团的发展。经过70多年的磨合，财团与政府之间，财团与人民之间达到了权力和利益的微妙平衡，基本能保证彼此相安无事。政府虽然也不可避免地受到财团控制，但起码的独立性仍然能得到保障。反观，韩国的民主化先天发育不良，难以抵御财团的侵袭，更容易受财团影响。此外，政策导向、产业发展以及社会的进步发展，也是日韩财团不同的原因。宋振赫：中国民营企业面临的困境与迷局是什么？中国民营企业家现在应该从什么角度思考布局才能尽快转危为机走出困局？白益民：现在，中国很多企业家将发展重点放在财政数字的增长、企业规模的扩大等方面，不择手段拼命赚钱，不走正道，认为人格修炼与经营哲学不着边际。更有甚者，盲目崇拜日企成功，生搬硬套日企做法，重金聘请日本企业家到企业宣讲，反而忽视了日企所塑造的企业家精神和企业经营理念。此外，相当长一段时间，中国企业对欧美企业模仿得已经惟妙惟肖，动不动就谈财务报表、资本运作等，但往往忽视员工与社会。反观日本，2008年金融危机后，日本是率先起来反思的国家。稻和盛夫等日本企业家在中国宣讲的东西，大部分都是中国传统文化里的内容，他们的经营成功，恰恰说明，过去多年，中国企业丢了自己的经营之根，必须重新找回来，这比请几个日本企业家帮助拓展日本市场更有价值。中国企业如何找到自己丢失的经营之根？这个问题，不仅是我们企业要考虑的问题，也是政府需要审视的关键。作为中小企业，如何对自身进行定位，是非常重要的，不是所有的企业都要做成财团。如果你没有整合别人的能力，你就想法是进入到一个财团的体系里，哪怕你在下面的一个层级，但是你都是在生态链食物链的里面，就能够存活。就中小企业而言，我们要从霸道走向王道的文化。过去20年中，中国企业基本上是美国基因，也就是说我们看上去中国人都像美国人，日本人更像中国人。导致这个现象的原因，归根到底就是文化的缺失。武士儒商，有军人的精神，有商业的思想，做企业要回归道。我们既要学美国的模式，又要学日本的模式，在重视社会责任的同时，将中国传统文化发扬广大，这才是中国企业的破局之道。
宋振赫：中国是否适合走财团模式之路？ 中国目前哪些企业融入了财团模式的基因？白益民：当你吃不饱饭的时候，你会想其他问题？当时你是游击队，考虑兵团作战？美国、日本、韩国，商人是国家主体，政府为商业服务的。中国文化以政府为主体，商人为政府服务，企业要适应这样一种形式，在这样一个政体下，构造符合中国国情的财团体系，为政府服务。首先不能对立政府，财团是属于社会的，要集体化，不能完全私人化，家族化，要集体化搞财团，成为国民企业，为国家服务，带动大家集体富裕。第二，搞财团要利与义结合，论语加算盘，真正符合中国国情发展。现阶段，中国很多央企觉得自己很大，恨不得自己搞个财团，但是却没有尽到保护国内产业发展的职责。财团实际上是“航空母舰群”，是平台，央企打造的财团应该有产业、商业、金融，跟中小企业捆绑发展，以便让更多的中小企业发挥作用；中小企业应该变成一架架“专业战斗机”，在这个平台上起降。但是央企搞财团模式后，却在压榨中小企业。再者，央企应该抱团到海外拿资源、市场、技术，应该对外。对外后，把空间腾给民企，民企团结起来对外资，这样大家都有生存空间。但现在，央企是对内的，甚至结合外资对内。央企不能当蒋介石，不能“攘外必先安内”。财团实际上是一个长期稳定、从事专业化分工和协作，相互紧密依赖，有共同文化理念的人群的集合体。它围绕全套完整的产业链而构造，使整个产业协调统一发展。经过现代企业制度的改造，它已经成为真正的社会企业，被日本人称为“国民企业”。 中国的央企还没有形成产业网，简单的产业链都没形成，大家是相互竞争的关系，而不是一种共生的关系。而日本已经通过财团将这些企业结成命运共同体。 中国最大的问题在于还没有一家央企像日本综合商社那样担当“产业组织者”的角色！我们往往把它理解成控制者。其实外来的控制来自于你自身的缺失，如果中国也有自己的产业组织者，中国也有商社，也有财团，形成“产商融”三位一体结合的经济制度，就不可能被人控制。这对人、尤其是企业高管提出了很高的要求。财团一定是有长远眼光、更有志向的一批人才能做起来，他们愿意在前面种树。别人在后摘果。高管如果完全是逐利的。肯定是短视的，做不起财团来。换句话说，如果都搞成美国式的绩效考核，跟收入挂钩，甚至高管一定要占多少股权，完全私利化，肯定搞不起财团来。要形成财团，要大家都跟着你干，核心的领导人一定要大公有私。可以有私，但一定是在大公的基础上。财团的魂还跟企业文化有关系。包括企业人才的培养问题，人的问题不解决，做不起来。如果折腾了半天，都是一些空降过来的官员担任财团高管，而不是培养内部的人才，使其成为企业领导人，那财团肯定搞不好。宋振赫：好项目平台如何运用财团模式？顶层设计应该把握哪几个关键？ 白益民：让股权，抓商权，争王权一直是我强调的中国企业打造财团模式的关键。好项目智慧服务联盟目前还是商社形态，商社最重要的是抓商权。所谓商权，指的是一个供应链体系，或者叫供应网。这不是一个个体企业能够做的，需要联盟组织起来，慢慢联系起来，把商权集合，形成产业链体系。此外，把商社体系这个平台搭建好，不仅是做贸易，还可以做渠道、创投、信息和情报，因为只有通过贸易的深入，才能知道企业的信用。因此，在疫情之后，联盟应该抓市场、抓商权，注重的是对商权的整合。宋振赫：中国的民营企业怎样做财团?联盟如果走财团路线，应该怎么做？白益民：民营企业做事要低调；提前看到国家的政策及风向，自己做好防风墙；搞财团要采用大财团套小财团的模式，要给自己留下退路；做好金融防范；充分夯实自身的能力。就像我经常大的比方，金融是“父亲”，商社是“母亲”，中小企业“流浪儿”才有家。联盟是搞服务的，就一定要做好服务，当好父母，培养一批有能力的孩子，然后让有能力的孩子去赚钱，然后孝顺父母。宋振赫：最后，请白老师给线上的企业家学员和好项目智慧服务联盟提几点建议。白益民：对中小企业家，我想说：财团干的是蚂蚁雄兵、共筑蜂巢的事，他们都是一个小蚂蚁起家的，逐步形成一个体系，形成秩序，最终实现分工。我希望每个企业都要找到自己的归属，找到文化和思想认同的平台，把自己融入进去，发挥自己的实力，为人类命运共同体做贡献。对于联盟，我想说：首先，要有德有道，得道者才能得天下，不要让与你共同成长的伙伴、团队寒心；其次，要明确自己的定位，扮演好“母亲”的角色，做好服务，帮助中小企业发展，让他们能尽快融入；然后，重视商学院，建立自己的“黄埔军校”，踏踏实实学习培训，只有扎实的基本功，才能让联盟快速发展。最后，我希望，联盟要从思想、传道的角度，传达积极向上的理念，与更多的中小企业一起，形成强大合力，共同为创造社会财富，维护经济秩序，努力实现民族产业大联合的目标！
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