结合安迪曼咨询多年来在企业内训师队伍培养领域的专业经验、延续近几年的行业研究，我们对企业内训师队伍培养做了进一步的深入研究。研究结果表明，企业正在采用“1+4”模式，即“一个原则，四个结合点”进行内训师队伍打造。
“1”代表一个原则：以终为始。企业培养内训师的终极目的即为支持业务开展、培养梯队人才、实现组织目标。因此，培训部门即以此终极点作为内训师能力培养的出发点，确保内训师培养的针对性和有效性。
企业采用四个结合点，是指企业内训师能力培养不再仅仅承载“能力提升”一个目的，而是以能力培养为中轴线同时承载和实现内训师体系建设的四重目标，分别为：能力培养+职业路径规划、能力培养+资质等级评定、能力培养+内容资源创造、能力培养+业绩改善。
1. 能力培养+职业路径规划
内训师在企业中通常是指兼职内训师，配置专职讲师的企业或者岗位较少。
当且仅当受训员工群体人数规模较大、待培养岗位重要性程度高或者需要训练的学习内容困难度较高等情况存在的时候，企业会配置专职讲师岗位。
否则，企业内训师以兼职角色为主。
由于内训师以兼职角色居多，给内训师队伍持续性发展和激励带来巨大挑战。企业培训管理者认为，为内训师设计和规划一个清晰的职业生涯路径是一个行之有效的激励机制。通过内训师职业生涯路径设计，能够为内训师能力培养赋予明确且“有形”的奋斗目标，为内训师找到能力提升的价值和意义。
如图1-1所示，针对内训师群体的不同诉求，企业在针对内训师进行职业生涯规划时分成两大类别的内训师：
第一类，分享者。此类别内训师仅仅在必要的时候做相关专题的分享，不需要承担常规内训师需要承担的职责和任务，例如常规授课、开发课程、带教新教员等。此类别的内训师适合于公司高管或行业性技术专家。企业需要这类群体作为内训师进行特殊主题/专题分享，但又不能对其约束过多。
第二类，认证内训师。通常情况下，企业内训师职业生涯规划会进行分层分级设计，包括初级、中级、高级和资深四个等级。此次行业调研显示，企业根据自身企业文化和管理复杂度需要，在职业层级数量和命名方式上各有差异。例如，部分企业的文化认知将“高级”内训师定义为比“资深”内训师级别更高。
图1-1内训师能力培养体系
2. 能力培养+资质等级评定
对于内训师而言，职业生涯规划是否能够落地和实现，取决于是否具备与之匹配的学习发展路径规划以及能力评定的标准和方式。
企业将内训师资质等级评定作为内训师能力培养的一个抓手，成为内训师进行能力提升的一个驱动措施和手段。同时，越来越多的企业将内训师资质等级评定当做为内训师激励的一种手段，能力提升成为了资质等级评定的一项必要但不充分条件。
如图1-1所示，认证内训师需要经过资质等级评定才能-从某一个资质等级晋升到更高级别。在企业里，每一个资质等级的内训师承担着不同的职责以及需要具备相应的核心胜任力。
企业对不同等级的内训师的要求体现着企业的管理导向。
初级：该级别内训师的主要职责是能够讲授企业的简单课程或者已经标准化的课程，能够达到授课的基本要求即可。同时，能够根据业务需要开发相应的微课，有助于员工的在岗学习。企业对该级别讲师的管理导向定位为“能上课”且能开发简单的学习内容。因此，该级别的讲师需要具备基本的呈现技巧和微课开发技巧。
中级：企业对中级讲师的核心要求是授课和课程开发。
行业调研结果表明，80%的企业认为在未来的一年里，急迫需要提升内训师的课程设计与开发能力，排在第二位的是授课技巧（62.2%）的能力提升（图1-2）。企业需要中级内训师成为精品课程的原创开发或者迭代优化的主力军。这与本次行业研究发现的“内容为王”的企业培训新视角不谋而合。中级内训师是企业内容资源开发的主要群体。企业对于中级内训师的授课技巧能力要求不再仅仅满足于“能上课”，而是需要“上好课”，即授课效果达到学员对授课结果满意且能够理解和掌握所学内容、有信心和意愿将所学内容应用到工作中去（柯氏第二级评估）。
图1-2内训师专业能力提升方向
高级：该级别的讲师需要承担起重要会议或工作坊导引工作（例如战略会议或重要业务会议）、能够带教经验不足的新教员、进行组织经验沉淀和应用的职责。由此可见，该级别的内训师需要具备催化技术、教练技术以及案例开发的能力。
资深：资深内训师属于金字塔顶端的少数优秀内训师。该级别的内训师需要承担起内部咨询顾问的角色，针对业务问题进行分析诊断和解决。为此，参与调研的企业培训管理者认为，绩效改进技术和咨询技巧是资深内训师需要必备的两大核心能力。
一线实践
某运输业央企资质等级评定
该企业是一家大型央企，员工人数9万多人，内训师人数3800多人。由于初级和中级讲师人数较多，该公司每年1月和7月各进行一次初级和中级讲师资质等级评定。此外，每年7月进行一次高级和资深讲师评定。
内训师资质等级评定要求（样例）
讲师资质等级
需提交审核的材料信息及要求
初级讲师
l 申请表
l 选拔面试记录
l 内训师诚信承诺书
l 内训师培训认证证书；
l 至少1门标准课程授权证书
l 申报日回溯一年内训师积分达到管理培训中心规定的分值
中级讲师
l 申请表
l 课程开发培训认证证书
l 申报日回溯一年内训师积分达到管理培训中心规定的分值
l 至少2门标准课程授权证书
l 至少1门自主开发完成的精品课程（课程时长≧3小时）
高级讲师
l 申请表
l 教练培训认证证书
l 申报日回溯一年内训师积分达到管理培训中心规定的分值
l 至少带教通关1个新教员
l 至少独立完成2次重要会议导引工作
l 至少3门自主开发完成的精品课程（每门课程时长≧3小时）
资深讲师
l 申请表
l 内部咨询顾问培训认证证书
l 申报日回溯一年内训师积分达到管理培训中心规定的分值
l 主导完成2个以上业绩改善项目以及成果展示
l 累积授课小时数≧400小时
3. 能力培养+内容资源创造
内训师体系的建设需要两个支柱并行：一方面是内容资源管理，主要聚焦在学习课件设计与开发；另一方面则是内训师能力培养与激励任用。
传统的内训师能力培养采用“为了培训而培训”的方式。
企业通过敏捷课程设计与开发的方式，将内训师的课程开发的能力培养与内容资源的创造合二为一。
内训师在训前选择确定好需要开发的课程主题，带着开发任务参加课程设计开发培训课程。一边学习课程开发技术，一边将所学内容应用到课程开发主题上。
与传统方法相比，这种能力培养方式针对性更强，产出成果更好。
4. 能力培养+业绩改善
能力培养与业绩改善相结合的培养方式包含两层意思：一方面指内训师能力提升与解决业务问题相结合；另一方面是指将内训师培养与企业培训工作开展本身放在同一个流程中完成。
根据业务问题，分析提炼需要进行业绩改善的主题方向。把需要分析和解决的业务问题融入到内训师培养项目中，以案例分析、工作坊研讨、行动学习等方式进行分析和解决。这种能力培养方式主要是针对高级顾问和资深顾问展开。
将内训师培养与培训工作本身结合，主要是针对初级或者新晋内训师展开。通过有计划、有针对性的岗位带教方式进行入门级内训师技能培养。
一线实践
某通讯公司新晋专业技术教员培养
某知名通讯公司将内训师能力提升与日常辅导教练相结合的做法非常值得借鉴。
从校园招聘开始，通过能力测评完成对内训师的有效筛选，然后签订三方协议，建立其个人、培训管理部门、以及所属业务部门的联系。
在确定其专业方向之后配双导师：技术导师和职场导师（总监或部门负责人担任）进行半年的培养与辅导，并在过程中进行输出成果反馈。
前三个月的培养目标是让教员具备基本的上岗能力，从第四个月开始协助导师一起带班，进行实战历练。
在此期间，导师根据教员工作表现进行反馈和辅导。第五和第六个月开始，新晋教员开始独立带班（图1-3）
图1-3某通讯公司新晋专业技术教员培养模式
文章节选自安迪曼出品，中国培训行业研究报告！
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