混业经营是基层新华书店发展的必由之路
（青岛即墨市新华书店有限责任公司董事长、总经理 刘廷浩）
随着国家文化体制改革的不断深入推进和产业结构的优化升级，新华书店的集团化发展趋向越来越明显，以连锁经营、“三权（经营权、人事权、财务权）”上收、规模扩张、集权发展为模式的省（市）级发行集团相继成立，有的甚至已经跨越了地域和行业限制，走上了跨省市、跨行业的强强联合之路。在这样的改制、改革、改组风暴席卷之下，一股建大书城、大卖场的潮流迅速涌现，所披露的业绩蒸蒸日上，看似一片繁荣。莫非，中国书业的春天真的到来了？
其实，在集团化改造貌似繁荣的背后，作为发行集团组成终端的县级以下基层新华书店，确因种种原因而始终未能真正摆脱经营萎缩、业绩下降、发展滞缓甚至举步维艰的窘境。面对重新洗牌后的新形势、新问题和新考验，基层店到底何去何从？是适应还是抗争？是坚持还是淡出？是随波逐流、等待救助，还是奋起自救、创新发展？本文试就这一问题谈点一管之见，以其共榷。
一、问题的提出与成因分析
目前县（市）以下基层新华书店存在的、影响发展的主要问题，大致有以下几点：
一是长期以来主要依靠教材、教辅吃饭，一般书市场占有率偏低，缺乏足够的竞争力。这恐怕是大多数基层店普遍存在的问题。所以随着国家对农村实施教材免费提供与循环使用政策，以及严禁教辅读物统一征订和“一费制”等相关规定的相继出台，许多基层店赖以生存的“输液”主管道呗无情压扁甚至大部分截断，单纯依靠剩下的那点被摊薄的发行微利，很快就入不敷出、难以为继，导致经营陷入困境。
二是一方面缺乏网点规模、形不成市场绝对控制力，另一方面现有网点又经营困难、亏损严重。由于人口密度、市民素质和经济因素，县级店的网点规模一般都比较小，单体卖场超过1000平方米的都很少见。这在计划经济时期并未受到很大的影响。现在不同了，随着大中城市大型书城的纷纷涌现和交通条件的改善，县店这种面积小、品种少、更新慢、环境差的劣势越来越突出，有条件的也是最有购买力的读者，迅速流向了大中城市，县店卖场的吸引力越来越小，加上服务手段的落后与陈旧，传统市场份额整逐渐被大型书城与新兴灵活的民营书业所侵蚀和瓜分。尤其是地处偏远的乡镇网点，图书越卖不了越不敢进，越不敢进越无人问津，形成了恶性循环，几乎个个处于亏损状态。如果不是作为课本发行点尚需存在，实在没有任何的保留价值。
三是服务手段落后，营销理念滞后，管理素质低下。信息时代的到来和现代技术的飞跃，并未让一些县级店经营管理状况受到多大的冲击，不思进取、安于现状、坐店等客、粗放管理等陈规陋习随处可见，市场意识的培育任重而道远。什么网上书店、团供服务、客户管理、营销策划等等，许多员工闻所未闻，更是漠不关心。职工队伍普遍老化，思想观念严重滞后，管理水平和综合素质根本不适用市场竞争的要求。这既是机制上的问题，更是体制上的问题。
四是缺乏自主权和灵活性，难以建立有效的内部竞争和激励机制。随着发行集团的成立和连锁经营的推行，许多过去属于县店的经营和管理自主权都上收到了省市店，有的甚至取消了县店的企业法人地位。这对于集约经营、规模发展来讲，也许是必要的一件好事，但对“麻雀虽小，五脏俱全”的有些基层店来说，很可能就是一场灾难。比如，连锁经营的覆盖范围越大，就越难涵盖点上的、个体的品种差异，加上物流链条过长必然带来流速的滞缓，能否及时满足需求的确是一个费解的难题；再是，人权上收之后，员工的进出、升降都由上级店说了算，基层店没有了制约权，也就失去了控制力；另外像薪酬、福利的发放，基本都是执行集团的统一标准，即便是在绩效工资上有点差距，也很难形成激励点，多的心不动，少的心不痛。没有或者减少了差异，也就等于失去了竞争的价值和动力。
除以上这些问题之外，影响基层新华书店发展的因素还有很多。单从以上这些方面的问题来分析，不难看出企业经营困难的主要成因，在于自身适应能力不强、开拓创新意识不足、市场营销策略不当、内部机制转换不力等主观因素的影响。只要能够依时顺势、因地制宜，及时转轨变型、调整经营方略，主动参与竞争、迎接挑战，基层店完全可以走出困境，完成二次创业，确保实现自身的可持续发展。
二、再生的出路与崛起的途径
县以下基层店与城市店比较有明显的劣势，但在当地同行业中仍然具有不可动摇的龙头地位。所以，其发展定位必须立足自身实际，坚持“突出主业、多元发展、混业经营、持续创新”的基本思路，实事求是，量力而行，循序渐进，注重实效，在不断实践中摸索经验，在发展过程中调整思路，最终找出适合自己生存的崛起途径。
首先，突出主业地位，通过建设图书大卖场、依靠规模取胜的新年不可动摇。现代人的消费理念就是看中舒适和便捷，同样的商品能在一个地方购足绝不重蹈第二家，这就迫使县级店（当然是有条件的）必须在网点规模上向着大而全靠拢。只有卖场规模上去了，图书品种齐全了，服务水平跟上了，你才能留得住读者，占得住市场。一句话，没有规模就没有市场，当然就更谈不上什么效益。以青岛市黄岛区新华书店为例，过去其中心门市部营业面积不足200平方米，年销售额40余万元；2004年他们多方筹资购置了2000平方米的新卖场建立了黄岛书城，当年一般书纯零售就突破200万元，2008年更是达到了1300多万，即便没有课本发行照样可以养活自己。目前青岛地区的几个县级店年销售总额都在5000万元以上，其中的主要法宝就是坚持突出主业和网点规模的迅速扩张，这是基层书店可持续发展的先决条件。与此同时，还要不失时机地抓好流动供应和团供服务，积极发展校园书店和客户管理，牢牢把握住当地业内的龙头地位。
在此基础上，要坚持多业并举、以辅养主、互为促进、协调发展，也就是所谓的“混业经营”。一业为主、多元发展，是企业发展到一定阶段的必然选择，也是做大做强的根本保证。通过混业经营，即可以共享客户资源、促使经营风险相对分散，又可以通过各种要素的重新组合、使资源得到优化配置，更加有利于生存和发展的有效空间，拉长经营和盈利优势，实现多极性增长和全能化发展。作为县级新华书店，在混业经营上必须坚持“由易及难、由小到大、循序渐进、效益为先”的原则，区别不同情况，选择不同方式：
1.对初次涉猎该项业务的基层店，可以先从与主业相关联的产品或行业入手，如适当增加文化用品、体育用品、音像制品等产品经营，逐步扩大到小电子产品、字画古玩、工艺品、办公自动化等等。投入时要把握适度，注重规避风险，重在提高卖场的单位面积创效能力。
2.对有一定条件的基层店，要首先致力于存量资产的盘活，可以通过合作联营、引进提成、对外租赁和独自开发等形式，大胆尝试在多个领域、多个产业开辟新的经济增长点，力图形成与主业并驾齐驱、相得益彰的新兴产业。如山东省胶南市新华书店从2005年5月开始，对位于老城区的旧门市和宿舍楼进行改造，历时近一年半的时间建成一座营业面积达8000平方米的大型购物商厦——慧泰购物广场，形成了集肯德基快餐、品牌服饰、名烟名酒、文华办公用品、电子游艺和图书经营于一体的综合性娱乐休闲场所，自2006年9月份开业以来生意十分红火，现在年盈利在150万元以上，堪与主业比肩，算是一个成功的范例。其实类似于该县店的经营模式，国外同行业中也十分流行，笔者曾参观过位于美国洛杉矶的“BORDERS”书店，面积也就是千把平米的样子，招牌下却醒目地标着“BOOKS MUSIC MOVIES CAFE”的字样，中文就是“图书、音乐、电影、咖啡厅”。由此可见，书店的混业经营中外都有例可循，关键是能否因地制宜，找准适合自己的发展空间。
3.拉长自身经营优势，主动参与出版策划。就整个出版发行链而言，绝大部分利益都被上端和中盘所截留，而处于中端的基层店由于要承担大部分的进货积压风险，所以获利相对较低。但基层店却有一个得天独厚的优势，就是直接与读者和学校打交道，知道他们的消费需求，容易找准出版的卖点。对此，应该注意珍惜资源，积极寻找机会，进一步拉长优势，主动参与处于上端的出版策划。如果运作成功，一年有几个选题就足可以解决主业盈利过低的问题。如山东省莱西市店和胶州市店，分别于当地教育部门合作编写了《古诗文诵读》等读本，采取包销发行的形式，出版社发货一般都在四折以下，获利成倍递增；山东即墨市店与当地文化部门陆续合作拍摄出版了地方戏《柳腔》VCD、DVD音像制品21部，累计销售码洋达240多万元，既弘扬了当地传统文化，又增加了自身效益，实现了互惠双赢。还有的县店积极参与教辅读物的出版策划，这都是增大利润的有效途径。
4.合理调整网点布局，在确保网点规模的前提下，可将部分多余网点对外租赁经营。县级店的网点一般都在城区繁华路段，过去讲究点多面广、星罗棋布，靠的是以多取胜和社会化服务。这几年随着城区的扩展和行政中心的迁移，许多店都在新区重新建立了新的大网点，单原有网点仍然在继续坚持经营。实际上，就一个县城区域的人口规模、交通条件和图书购买力水平而言，有一、两个比较大的网点基本就足够满足需求了，剩下的网点完全可以调整出来，或经营他业，或对外租赁的形式比较把握一些，但前提是不得从事与我们主业相关联的行业，以免形成竞争和冲击。
5.调整小网点主、辅结构，以保本盈利为主，坚持阵地和品牌，绝不轻言裁撤或淡出。主要是针对一些面积过小、地处偏远的乡镇网点，可以采取除保留一部分重点图书像工具书、农业科技类图书之外，将余下的大部分面积用来经营其他产品，包括日用百货、小食品、冷饮、报刊杂志、公用电话等等，摇变为综合“便民店”，只要不违法、能赚钱就行。经营上可以采取利润分成、大包干、夫妻店等多种形式，也可以通过支付手续费的办法让其代发课本。这样，既能顾及到社会效益、保住原有阵地，又不至于因为亏损严重而无力负担。在香港、澳门的一些小杂货店，很多都在兼营图书和报刊杂志，而且销量都很可观，只不过是把我们的主、辅业务颠倒过来了而已。据说云南省有些基层新华书店网点还代售福利彩票，效果也很不错。
除此之外，作为上级主管部门的省市集团公司，也应该积极为基层店的发展创造条件，比如帮助呼吁争取继续享受国家的增值税减免政策、增加对基层店的结算折扣、上挂不良资产、下放管理权限等等。对于混业经营的一些相关产品，可以通过连锁经营的形式，实行统一采购、统一配送、统一结算，但要注意对基层店的政策倾斜，像延迟结算周期、新品优先供应、价格实行特惠等。这样看似放弃了一些利益，但基层店从中获利后，能够实现自给自足和可持续发展，不再给集团化、规模化发展拖后腿，本身就价值无限，这不是单纯用金钱所能够衡量的。
刘廷浩同志简介：
刘廷浩，男，中共党员，汉族，大学学历。1962年9月出生，1979年10月参加工作。先后任山东省即墨市供销社科长、基层供销社主任、市生资公司经理和中共即墨市委宣传部科长等职务。1999年7月调任山东省即墨市新华书店常务经理；2003年9月至今，任青岛即墨市新华书店有限责任公司董事长、总经理。
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文章来源：光明日报出版社2010年5月出版的《中国新华书店概览》
