一、 竞争态势分析
1. 行业重组背景
根据最新的电信重组方案，中国移动将合并中国铁通，并取得TD的
2. 本地行业背景
在汕头市场，目前由于网通在固网方面较弱，同时原联通在移动电话运营、GSM数据运营方面也是表现相对较差，因此竞争重点放在我公司与新电信方面。当然，新联通由于北方网通的强大网络资源的加入，以及摆脱了双网运营的包袱，在业务运营方面也将有所作为，不容忽视。
新电信方面，由于在固定电话、数据网络的长期运营，积累了客户资源、网络资源、人才团队等，如收购C网后，中国电信将携
3. 本地新电信的竞争优势
相对于我公司而言，新电信作为传统固网运营商在收购联通C网后，在集团市场方面具有以下几个优势：
1) 政企客户资源的自然垄断。
集团客户资源非常丰富，部分是由于历史原因，部分是由于低价基本语音通信和宽带数据业务巨大的黏着力。
2) 具有强大的服务网点建设，尤其是镇区以分局为单位，对于互联网业务有一定营销服务能力，且与地方各级政府的关系密切。
3) 固网的网络资源丰富，特别是强大的接入网资源，网络应用类业务种类繁多，且有较强的客户口碑，行业信息化解决能力较强，特别是在单位内联、互联网应用方面具有大量的项目经验和应用案例。
4) “小灵通”类移动网络的运营，特别是与固网业务进行捆绑销售初有成效。
4. 本地新电信的竞争劣势
1) 电信重组方案发布后，电信将忙于准备收购C网以及之后的资源整合。
2) 缺乏移动电话运营经验。
经过数年的摸爬滚打，我公司己经积累了相当丰富的移动通信运营经验，这是其它运营商难以在短期内达到的优势。
5. 新电信可能采取的措施
依靠其在集团客户的自然垄断，提供固定电话、宽带业务与和移动业务整合的信息化解决方案，对我公司的集团客户进行大规模挖转！
二、 我们的策略
从发展战略、网络技术、商业运作、业务模式等四个方面着手做好转型准备,最重要的是找准转型的方向,也就是战略转型策略的制定,其它转型均围绕战略转型而展开。
1. 发展战略转型:从“移动信息专家”向“以移动信息服务为主的综合信息服务提供商”转型。
这个战略转型有两层含义:第一层含义是要从“移动”向“综合”(可以理解为“全业务”)转换，它意味着我们必须从单一移动网升级为更融合特性的综合网络，并且全面提升包括营销能力在内的管理能力。
第二层含义是要成为“综合信息提供商”，但必须“以移动信息为主”。这意味着我们必须利用自身现有的优势，将现在的各种优势转化为未来的竞争优势。强调“以移动信息服务为主”是基于对现实的考虑，我们必须保持移动通信运营经验，不能因为向“全业务”转型而“忘本”。战略转型不是对传统业务的抛弃，而是在发展传统移动业务的基础上开拓新的相关业务领域，实现企业的持续快速增长，其实是通过转型扩展企业的业务边界和范围，传统业务和新兴业务通过转型实现协调发展、互为补充因此我们的战略还是要坚持“以移动信息服务为主”。
2. 网络技术转型:从相对单纯的移动通信网向以“融合”为特征的综合性网络转型网络技术转型是实现战略转型的物质基础。
近年来我公司的长途骨干网建设取得了长足的进步,市内传送网络的建设也逐步完善,网络资源与固网运营商的差距正在缩小,但在本地接入网的建设上仍然无法与固网运营商相提并论,差距仍然十分明显。由于本地接入网的建设投入成本巨大,因此,我公司近期可以尝试采取以下几种方式弥补固定接入网资源的短板:
一是尽快进行城域网建设；
二是可利用自己的长途骨干网与城域网资源,在可能情况下，加速与铁通的项目合作,相互补充，加速整合；
三是在接入方式上,可以充分考虑用无线方式替代固定有线技术。
3. 商业模式转型:从“经营产品”向“主导产品价值链”转型
战略转型意味着商业模式的全新打造,而商业模式的选择与产业链的演变是密不可分的。过去,我们只经营移动业务,而向“综合信息服务提供商”转型的战略,要求我们必须逐步培育提供综合信息服务的能力,仅靠经营自己的产品显然是不够的,它需要我们发挥价值链主导者的作用,经营好产品价值链,带动价值链上各个成员协同合作,积极搭建与价值链上下游的战略联盟,共同做大做强产业,为其他行业提供综合、完善、先进的信息服务,为自身实现综合信息提供商创造相应的环境。
4. 业务模式转型:从“单一性”通信业务向“组合型”信息服务转型
我们要拓展、延伸业务类型，针对客户需求,将语音、宽带、视频等在内的多种电信业务捆绑起来,提供“组合型”业务和服务,满足客户特别是集团客户的需求。其中，对于政企客户来说，我们必须提高一站式IT十通信解决方案能力，我们的移动信息化解决方案必须是高质量全方位的！
三、 近期亟需做的工作
1. 扩大集团客户规模，做好集团客户在网深度捆绑。
一方面通过资源投入，尽量确保集团客户在网捆绑时间提升到2年以上，为全面应对
2. 加紧进行集团客户经理团队的提升工程，做好进行和服务营销队伍的全业务调整。
3. 高度重视集团客户接入工作
做好政府大楼、目标集团客户以及内联传输网需求较大的行业客户的专线预埋工作，做好资源储备和专线建设流程优化，加快与铁通在集团客户接入的资源整合，确保能够快速满足集团客户专线接入的需求。
4. 深化渠道运营，加强渠道的掌控权。
一方面做好营业网点的配给调整，另一方面强化渠道在宽带数据业务营销、服务方面的功能，渠道将继续成为运营商未来比拼的重点。
5. 加大与IT集成商、行业协会的深度合作，打造英雄联盟。
尽快抢占与集团客户、行业客户相关的一切资源，客户关系资源、信息资源、合作伙伴资源，包括提升竞争壁垒。重视各个环节的合作模式建设，合作是短期内聚敛资源的快捷途径。
6. 全面跟踪竞争对手在固定电话、宽带网络、移动业务方面的竞争信息，以及对手在政府、行业方面的业务渗透。高度关注政府行业主管部门及行业协会的信息化建设需求。
具体来说，从公司发展战略的高度推进“兴我新汕头－移动信息化系列活动”项目，通过一批项目、活动的推广、策划，促进与政府部门、行业客户的深度合作，抢夺市场制高点和话语权。
四、 结论
战略转型并非意味着放弃传统业务,相反,在战略转型的过程中,特别是在新业务的培育开发过程中,应该更加重视传统业务的地位和作用。因为以语音业务为代表的传统业务目前仍然是我们赖以生存和发展的根基,长期内仍然不可或缺,何况新业务的培育也需要一个过程。因此在业务转型的过程中,还是要依靠传统业务的持续发展为新业务提供现金支撑和运营经验,确保新业务的良性发展。
此外,还要解决深层次的体制转型问题,因为向“信息服务提供商”转型,归根到底是“管理能力”问题。由于我公司长期致力于个人移动通信的发展，尤其是运营能力、资源配给方面都比较倾向个人市场的特点，而在全业务运营中，集团客户市场的重要性日益提升，在集团市场的全业务运营，绝不仅仅是市场策略层面的简单转向，内部运营体制的集团化全业务式调整才是更为重要的。因此，全业务运营模式首先要建立在一个集成的管理之上,组织结构要进行适应行业发展和市场需求的战略调整,从组织上保证战略、网络、商业模式和业务的成功转型,真正发挥全业务运营的优势,提升企业整体运作效率,避免全业务成为企业发展的负累。
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