远粗近细

计划是一个项目的作战指南，是整支乐队的总乐谱，关系到了未来一个公司、一个项目是否可以平稳且有序运营，认真是必须的。

还得自己来

别人的药方没可能治好自己的病！

理解了计划的重要性，选定了基础工具，“临摹”了别人的几个计划，就算完成了“临渊羡鱼”，接下来就得“退而结网”了。

就如同上学时，听了老师的讲解难题，经常有醍醐灌顶、茅塞顿开之感，再看了同学的满分考卷更是不甚服气，但是能够自己考满分才是高手，当然再能指导别人就更加理想了。

来！走几步！

合理的计划是最好的承诺！

好的计划不是贪大求洋，那属于是明知完不成、却故意为难团队；好的计划也不是要标新立异，而是要适合：适合公司的战略，适合团队情况，适合管理能力。

计划编制有一个总体要求：仅凭个人难以完成，通过搭人梯、团队配合就可以完成的就是好计划——正所谓取法乎上，适得其中；取法乎中，适得其下。

第一步，把项目中所有需要完成的任务通过穷举法、用清单罗列出来，不厌其烦、不厌其细，通过EXCEL表现出来，最终按时间顺序做出排列；

第二步，给这些任务加上重要等级标签，比如项目公司就可以完成的定为三级，需要集团部门协调的就定为二级，需要集团老板介入才能裁定的就定为一级。

这个难度等级通常会按如下比例匹配，一级占10%，二级占30%，三级占60%。

第三步，给这些任务匹配作业时间，比如完成室内步行街的采光顶需要90天，再给10%的裕富量，周期就可以定为100天，后续将分析周期的确定。

第四步，给所有任务匹配开始日期，并根据作业周期计算出任务的计划完成日期；如此，就形成了紧前、紧后工序，就事实上形成了谁支持谁、谁配合谁。

有了开始日期、完成日期之后，仔细匹配穿插时间就是另一项的技术活了。

第五步，给所有任务匹配责任部门和责任人，要很好地执行任务，绝对不能只分配到部门，否则就会形成有部门负责但无人具体负责的情形。

第六步，召集匹配好的任务责任人，召开会议分析计划、反复调试，经过多轮争论和研讨最终定稿。

这时，整个项目的计划就完成了，作为未来执行和考核的依据了。当然，出于厚道的考虑，将一个项目的任务节点抽象成300个上下，也就是按150周的工期考虑，每周大约20个，既便于日常的检核，也便于绩效考核及应用。

计划可以考虑“远粗近细”，过细则会过多分散精力，造成事与愿违。

第七步，组织仪式正式签确，这充满仪式感的一步，是项目团队对于公司和公众的承诺。

事先说明白，事后负责任

一个相对专业的项目团队，编制一个项目计划总得要两、三个月时间，这可是对未来的期许和承诺，不是随意玩玩。

事实证明，凡是那些为了几天工期争得面红耳赤的，最后执行就很顺利；凡是那些前期事事无所谓、什么都可以的，多半是事前就没想要认真执行、完成任务，是不负责任的表现。

认真排定计划，是对自己能力、项目状况、外面环境、资源支持的全面权衡，是认真对待项目的体现，更是对自己负责的表示。

如此，项目就有了一个团队一起念的“正经”——同唱一首歌、同念一本经，是协调的基础。