阿里每年有两个最重要的会:一个战略规划会议,第二个就是人才盘点会议。
战略很重要,商业模式很重要,但事儿是人干出来的。人才盘点,是从战略到结果之间很重要的是组织保障。马云就人才盘点说过:手里有牌,心中不慌。
其实,无论是大企业还是高速增长企业,都需要人才盘点。
从公司角度而言,人才盘点能建立人与战略之间的协同。人才盘点不仅仅只盘人。我们要先谈战略、再谈组织,再到人才。战略走向会牵动人才标准。基于企业的战略落地,会有一些关键任务,关键任务就决定了关键岗位人才需要具备什么样的条件,包括知识、经验、能力和个性。
因此,人才盘点的时间往往是在战略会之后,当企业总结了过去一年的战略落地情况,并明确了明年的方向后,就可以马上着手进行。
而对于人才培养角度来讲,人才盘点有助于人才体系的升级、赋能业务管理者人才观。
人是企业最重要的资产。对于人才的客观评估,有利于产生公平的用人环境;而定期的人才盘点并赋以有针对性的行动计划,有利于我们建立人才合理流动、继任计划和个人发展机制,为组织人才升级提供保障。
那人才盘点怎么做呢?
一般而言,可以分为以下四个步骤。
人才盘点四个步骤
■组织盘点:分析组织能力、业务流程、组织架构,制定调整方案。
■岗位分析:明确影响关键策略实现的岗位,并对该岗位的任职者能力进行分析
■继任计划 :确保关键岗位都有短期、中长期继任仁安,确保继任者有针对性培养计划
■人才规划:根据人才盘点结果,对组织制定调整计划,制定人员发展计划。
在盘点的过程中,要做到“脑中有图、眼中有人、心中有数”。这不是件容易事。
组织盘点
人才盘点第一步,首先要进行组织盘点,包括盘点组织能力、业务流程、组织架构等等。
组织能力,是实现我们的价值目标的能力。一般来说,强大的组织能力无外乎四点:获客、服务、管控和创新。其中,前三者是组织生存的基础,与此同时,组织面向未来发展,需要创新能力。
组织的四大能力
■获客:如何高效触达和转化客户?一般获客有三个关键点:品牌、市场、销售。
■交付:如何生产制造、交付、服务,如何稳定、快速、保质地交付?
■调控:如何提高效率、降低风险、协同团队,如何更好地服务和激励人才?
■创新:如何进行制度和组织管理创新,从而匹配产品上的创新。
而这四种能力的都围绕着“战略”,因为组织是围绕战略搭建的。如果不能跟战略匹配,那必然不是一个好组织。企业的战略走向会牵动人才标准。基于企业的战略落地,会有一些关键任务,关键任务就决定了关键岗位人才需要具备什么样的条件,包括知识、经验、能力和个性。
* 截自茅庐精编《人才盘点工具箱》资料
举个例子。
2008年支付宝一直找不到自己的业务方向,他所依赖的只有淘宝的导流。之后支付宝重新梳理,最终形成“能付、敢付、好付”战略,做到能够付出去,敢付安全,好付便利。
但在进行组织盘点的过程中发现,由于此前支付宝B端和C端的客户都要兼顾,因此有6、7个一线部门同时对接客户,再传回客户痛点和价值。同时以往的需求并不代表现在的需求,因此每个部门获得的客户信息结论又会不一样,从而导致调控效率低,且无法匹配“好付”的战略。
这时候就要对组织进行调整,确保跟客户的接触单元是唯一的。于是支付宝最终将UED、技术线并入产品部,使接触客户成为一个业务单元,统一一个人负责。
这项变动也导致了当时的UED负责人白鸦的离开,虽然遗憾,但组织该调整时必须要调整,因为它符合公司业务战略。最后白鸦创建了非常具备发展潜力的互联网企业“有赞”。
* 截自茅庐精编《人才盘点工具箱》资料
当组织结构确定之后,我们就开始做组织盘点了。
我们可以根据四大组织能力做进一步能力的细分,再以此判断自己的优势点和缺失点。
具体细分的能力及组织盘点表参考如下图。
我们可以用“竞争优势”、“需要提升”、“急需建立”三个维度进行能力评估标准。一般绿色代表竞争优势,黄色和红色则可能是组织发展的障碍或瓶颈。
* 截自茅庐精编《人才盘点工具箱》资料
岗位分析
当我们根据迭代后的业务战略和年度目标对组织进行了盘点后,就要开始盘点关键岗位了。
首先,向下看两层。
管理者要以自己的层级为基准,看自己的直接汇报关系和间接汇报关系。
在盘点的过程中,一方面能有梯度有逻辑地梳理,这样即使有300多个岗位,也不会慌乱;另一方面也能加深、加宽我们对组织现状的认知和了解。
其次,识别关键岗位。
何为关键岗位?
我们可以先根据企业的业务战略和年度目标,梳理出业务目标实现的核心价值链路图和关键环节和节点。有了关键环节和节点后,根据“战略/目标的影响度”、“管理团队的规模”、“市场人才的稀缺度”三个维度,来综合评估并确定关键岗位。
原则上,头、腰部的关键岗位数量不超出层级总岗位数的40%,其他层级的关键岗位数不超出层级总岗位数的10%。
* 截自茅庐精编《人才盘点工具箱》资料
最后,评估任职者能力。
如果他是管理岗位,他目前的状态是游刃有余、是完全胜任,还是较为吃力?
人岗匹配指的就是能够完全胜任这个岗位,或者在这个岗位游刃有余。我们需要一些工具帮自己验证。每个企业都应该有一套胜任力模型或者是测评工具,而不是“凭感觉”。
最终,我们可以生成一张组织现状人才分析表,类似下面这张图。橙色底的岗位,代表的是组织范畴的关键岗位,它们对组织的业务目标达成有重要影响。
* 截自茅庐精编《人才盘点工具箱》资料
继任计划
继任计划在VUCA时代是非常有必要的。当业务快速发展或者突然发生变化的时候,及时储备人才能帮助我们有更灵活的应对的策略。
每个岗位都需要有“三层梯队计划”。谁是可以立刻继任的?谁是半年内可以继任的?谁是两年内可以继任的人?
如果三层梯队都有人,那么板凳足够厚;如果三层梯队人员之间的重复率低,那么板凳足够宽。板凳的厚度和宽度,是一个管理人员,特别是腰部管理人员团队建设中最基本的要求,它意味着对未来组织的弹性。
因此对于关键岗位,以及N-1层、N-2层,需要什么必不可少的能力,老板和HR都要做到心中有数,内部培养时可以重点提升,外部招聘时可以做优选。
这里以餐饮店长的继任计划为例。
无论是作为关键岗位的店长,是继任计划N-1层的单品主管、大堂主管、店长助理、餐饮主管,还是N-2层的自助餐线主管,每个岗位都有任职资格标准1、2、3。只有具备了任职资格,才可以晋升。
* 截自茅庐精编《人才盘点工具箱》资料
假如我是自助餐线主管,想要晋升为店长。
首先,我需要在自己岗位上待满至少12个月。接着,假如我待满12个月之后,大堂主管所需的门店管理能力、店长助理所需的门店管理能力及甲方管理能力依然缺失,我需要在大堂主管岗位上轮岗1个月,在店长助理刚轮岗4个月。
换言之,也就是12+1+4=17个月后,我理论上可以成为店长。
这就是继任计划。一张图可以看到晋升的路径以及其晋升所必须具备的条件。
对于内部培养而言,公司和上级要做的,就是跟下级达成共识,同时提供能获得任职资格的支持,例如培训、轮岗。
人才规划
业务人才和管理人才的规划,其实有很大的不同。
对于业务人才,我们需要其具备较强的专业能力,从而符合企业战略落地的阶段需求,符合业务突破的关键场景,符合岗位的职业生涯发展路径。除此之外,我们需要培养TA们的纵向协同、横向互补。项目管理等能力。
对于管理人才,我们需要TA们有各层级管理力和领导力,能破冰融入、有效存活,能突破关键业务、解决问题。
所以对于企业而言,人才的培养是个长期持续坚持才能看到效果的过程。而这个过程中,培训体系是关键的支撑。
企业培训体系的搭建,我们可以参考以下基本步骤:识别关键岗位/人 — 共创能力模型 — 绘制学习地图 — 项目实战 — 绩效改进。
* 截自茅庐精编《人才盘点工具箱》资料
同时,基于成人学习的“721原则”(在岗学习70%+向他人学习20%+培训10%=人员成长),我们可以丰富人才成长的学习形式的的形式。
这里给大家简单列举几种,供大家参考:
1// 工作指导(师徒制)
由培训人员分步骤演示如何完成工作,然后让学员按照示范一步步的执行任务,发现错误时予以纠正。
2// 课堂培训
组织培训师对员工进行集中培训。
3// 岗位轮换
根据员工个人实际情况及职业兴趣,在不同岗位序列之间安排员工进行岗位轮换,按照轮换岗位任职资格对员工进行相应培训。
4// 行动式学习
即在一个专门以学习为目的的背景环境中,选择一个工作相关的重要问题,通过对实际工作中的问题、任务、项目等进行处理,提升能力。
5// 复盘Rview
阶段性对自己的工作进行总结沉淀,形成自己的工作的方法论。
6// 案例学习
学习业务过往的案例,通过讨论,学习过往的思考链路,经验教训首先,关键岗位的业务人才培养。需要考虑到通用能力。
最后的话
阿里的人才盘点跟很多企业其实不太一样。很多企业是HR在做人才盘点,盘点完以后呈现给业务leader或者公司的经营负责人。
而在阿里,是HR搭建场子、提供工具和方法,再让业务leader去盘。因为业务leader要做好业务带兵打仗,缺什么人?业务leader是主角,HR搭场。
人才盘点之后就是人才的晋升,后续这些关于人的工作都是以它为起点进行的。所以人才盘点不是一个结束,而是一个新周期的开始。人才盘点盘的不是过去,而是未来。人对了,事就对了。
联系客服