无论是在小公司、中型企业甚至大集团，造成战略失败的原因一般有五个：
1.互相指责
你曾见过多少进入执行阶段后宣告失败的企业发展战略?失败之后往往就是互相指责和推诿。领导能力太差;执行方法有问题;所用的市场数据太糟糕;顾客决定选择其他公司;时间不够。这样的理由成百上千，我相信很多你以前都听到过。
失败的背后还隐藏着更深层的问题——战略制定过程的脱轨。
问题的实质并不是出在人身上，也不是管理或其他什么因素，而是你们到底如何看待企业发展战略，又是如何在企业内部制定出战略的。
战略出现偏差的时候，知道新战略有问题的人可能会陷入恐慌和不知所措中，他们犹豫着是应该讲出来还是闭上嘴保持沉默。员工担心说出来会惹麻烦，可是不说也可能会倒霉。他们害怕如果对CEO下达的圣旨提出异议就会被视为“故意作对”或“不听话”。
2.团队成员参与不足
大公司把制定发展战略视为一项年度活动，企业内的一群精英人士会把自己关在会议室里共同讨论。中小型企业里往往就成了高层颁布给下级的命令，下属只能服从。
企业发展战略这东西很有趣——既是一个想法也是一次行动。
作为一个想法，一个理想，一个指导方向，公司里的每个人都分享着这个战略。作为一次行动，那还需要有具体的人在企业内将其贯彻执行。缺乏这种参与就是战略失败的重要预示之一。如果你没有邀请员工为高层制定的战略提意见——甚至完全不给他们质疑的权利，小心!一个独裁的CEO可能会错过许多重要问题，例如“这个战略是实现目标的最好方法吗?”“我们确实知道该怎么做吗?”还有“我们做过全面调查吗?”即使允许提意见，员工们也可能根本找不到讨论这类问题的正式场合，企业对这种交流通常并不主动。
解决办法?利用带评论功能的内部博客或论坛组织讨论，或设立一个战略版维基百科，允许企业内每个人都参与制定和修改。你会很惊讶地发现，很多重要信息常常是来自那些你以为对此并不积极的员工。
3.决策
如果目标太多或指令互相矛盾，情况就会变成每件事都没有主次之分。这种情况下，最终什么都做不成。企业的老板必须会做选择，懂得如何安排先后顺序，适时调整或取消计划。假设你正在开发新产品，那就先确定如何让顾客选择你的产品，然后将想法清楚地告诉整个团队和公司。简单明了地安排好品牌、包装、销售和渠道配送等问题——还应和大家就工资和奖金进行沟通。
团队讨论可以提供好决策，但如果制定决策的团队眼界狭窄，缺少意见反馈，或成员之间无法相互理解，结果也可能很糟。比如在谈到销售渠道配合问题时，可能只有负责销售的人才知道该怎么做。留出供人讨论的时间，但别忘了你需要的是有针对性的意见，而不是为了达成什么共识。
徐德全
不管做决策的是一个人还是一个团队，都可能困难重重。当机立断，不断前进，设立一套能尽早发出预警信号的系统，及时调整需要重新研究的决策内容。市场中永恒不变的一个特点就是变化性，调整是肯定会出现的——所以要提高调整能力，顺利实现转变。
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