通过对企业物流总成本的分析， 在企业日常经营管理中，可考虑从以下几个方面着手实施物流成本的控制。
1．合理配送
企业实现效率化的配送, 减少运输次数, 提高装载率及合理安排配车计划, 选择最佳的运送手段, 从而降低配送成本。目前配送的概念已经在物流业被广泛应用, 配送本身就节约成本。例如中百集团的配送成本控制方式演化： 没有配送中心的时候, 所有的供应商都向每一家超市送货, 没有统一的采购供应系统, 各个卖点各自购货, 据点分散; 供应商也要与每个卖点打交道, 交流联系的效率低, 并且各个卖点仓库容量不足, 容易出现缺货。因而配送成本居高不下。建立配送中心之后, 所有的供应商只向配送中心发货, 然后由配送中心有计划地向超市发货, 做到了统一购货, 统一库存, 统一配送, 减少了重复行为, 可以降低供货时间, 提高效率, 从而大大降低了配送的成本。
2．物流业务外包
企业把部分物流业务外包给专业化的第三方物流公司,既可以减少自身投资, 还可以保证物流服务质量, 缩短商品在途时间, 减少商品周转过程的费用和损失。有条件的企业可以采用第三方物流公司直供上线, 实现零库存, 降低成本。外包时除了通过竞价来控制成本外, 对如仓储外包的业务进行成本分析是控制成本的主要策略。
例如中国百胜, 虽然已有一百多辆车, 但是并不能完全满足所有的配送需求, 所以他们将一部分配送任务外包出去。百胜的外包业务遵循三条原则： 第一是对于特别远的路程, 车辆无法在一天内返回的, 要外包出去。因为百胜的车辆回程不能带其他公司的货, 配送所花的时间过长, 会提高成本。另外，一些特殊的路线也必须外包出去。比如百胜的司机一般都不擅长山路, 路线中有山路的就交给别的公司来做。而且百胜也认为, 必须把车辆数目保持在某一个平衡点上, 即不出现闲置车辆, 又要降低成本。本土策略如果从企业的发展角度来讲，像百胜这样的跨国企业, 最理想的做法是把物流外包给专业的第三方物流公司, 与之建立长期的战略合作伙伴关系。这样他们就可以集中精力开发市场, 服务客户, 增强核心竞争力。
3．运作模式控制
百胜有"灵活而实用"的物流运营模式, 即自我服务+ 供应商提供物流服务+ 第三方物流服务。百胜自我的物流服务比例占50% , 主要进行核心业务以及有特殊要求的产品的物流服务, 配送核心城市和餐厅密集型区域的核心产品, 如必胜客餐厅的沙拉、肯德基餐厅的薯条(温度要求高); 第三方提供物流服务的比例占40% , 主要是在分散的区域以及对温度要求不是很高的产品; 供应商提供物流服务的比例占10%。
餐厅种类虽只有三种, 但总数量近千家分布全国各地, 每种餐厅配送的食物品种和状态都不完全一致, 而且在一些地方还会有些地域差异, 这对控制成本是不利的。百胜采用的解
决方案是配备一种能在同一辆车中营造不同温度的车辆。这样, 百胜可以先把所有食品集中到配送中心, 根据每家餐厅的需要将需要配送的原料集中到一辆车中, 然后一次性配送到餐厅。这虽然提高了物流部门的成本, 但却便利了餐厅的运作, 同时也提高了百胜的服务品质。
这种因地制宜的物流运作模式在成本控制上很值得借鉴。百胜的本行是餐饮, 不大可能分出精力去做专业第三方物流。即使分离出来, 这个第三方物流公司必定要在社会上揽生意, 而百胜的竞争对手是决不会把业务给它的, 市场上相同的物流业务又不多, 生存压力非常大。
4．库存成本控制
在拥有配送中心的条件下, 中百的策略是配送中心统一库存( 根据不同商品要求不一样) , 各个卖点保持零库存。
当采购中心把货物采购回来并存于仓库中时, 公司的管理人员按照采购部购货发票上的金额作为成本入库, 入库的产品马上被贴上价格标签和POS 条形码, 这批入库商品的价格信息就被保存在我们的数据库中, 下一次采购相同的产品可以以此作为参考。当一个卖场发生缺货现象时, 配送中心可以直接从仓库中挑选货物进行配送和上架, 节约宝贵的时间。
发出存货的计价是指对发出的存货和每次发出后的存货价值的计算确定, 发出存货值的正确确定与否直接影响我们当期损益的计算。由于零售也有存货品种多、数量大和流动的特点, 因此和大多数零售业一样选择先进先出法(FIFO)进行发出存货的计价。一般商品采取统一采购, 由配送中心存贮, 再将商品配送到各个卖点。针对某些商品库存管理费用过大, 或者是对保质要求高, 则会采用分散采购, 而这些商品的库存则交给供应商, 由供应商负责及时补充货物。也就是采用JIT( just- in- time, 及时生产) 方法, 一方面可保证各卖点的零库存,节省费用, 一方面可及时补充货物, 避免不必要的积压损耗和过时损耗。
5．运输成本控制
据有关资料显示, 在一家连锁餐饮企业的总体配送成本中, 运输成本占到60%左右, 而运输成本中的55%到60%又是可以控制的。因此, 降低物流成本应当紧紧围绕运输这个核心环节。
百胜利用运输环节节约物流成本是从六个方面着手的, 其中, 任务外包遵循如前所述的三条原则： 对于特别远的路程, 车辆无法在一天内返回就外包出去; 特殊的路线也必须外包出去, 如山路或路线中有山路的部分; 对于长途运输,百胜会雇用更熟悉路况的当地运输企业。
在安排运输排程方面, 由于餐厅的销售存在着季节性波动, 因而主班表至少有旺季、淡季两套方案。有必要的话, 应该在每次营业季节转换时重新审核运输排程表。所以百胜安排主班表的基本思路是: 首先计算每家餐厅的平均订货量, 设计出若干条送货路线, 覆盖所有的连锁餐厅, 最终达到总行驶里程最短、所需司机人数和车辆数最少的目的。
对于产品保鲜要求很高的连锁餐饮业来说, 尽力和餐厅沟通, 减少不必要的配送频率, 可以有效地降低油耗、过路桥费、维护保养费和司机人工时等成本, 同时餐厅下订单的次数会因而下降, 相应的单据处理作业也会降低, 人力成本下降。百胜从增大卡车尺寸、改变作业班次和二次出车三个方面着手提高卡车的利用率。由于大型卡车可以每次装载更多的货物, 一次出车可以配送更多的餐厅, 由此延长了卡车的在途时间, 从而增加了其有效作业的时间。虽然大型卡车单次的过路桥费、油耗和维修保养费高于小型卡车, 但其总体上的使用费用绝对低于小型卡车。
由于目前卡车进入市区受到交通限制, 而连锁餐厅运作一般到夜间24 点结束, 如果赶在餐厅下班前送货, 车辆的利用率势必非常有限。随之而来的解决办法就是利用餐厅的歇业时间送货。歇业时间送货避开了城市交通高峰时间, 既没有顾客的打扰, 也没有餐厅运营的打扰。由于餐厅一般处在繁华路段, 夜间停车也不用像白天那样有许多顾忌, 可以有充裕的时间进行配送。由于送货窗口拓宽到了下半夜, 使卡车可以二次出车, 提高了车辆利用率。
由于扩张速度很大， 百胜只能对自己的物流部门提出更高的要求： 改变以前的静态路线安排, 转变为动态模式。百胜的物流部门以前是固定送货时间和次数， 结果车辆闲置太多,成本很高。现在, 百胜根据对餐厅销售状况的估计， 预估送货实时路线， 这样做虽然增加了配送中心工作人员的劳动强度，却能在保证服务质量的前提下最大限度地控制成本。
物流成本主要由库存费用、运输成本、物流管理费用和隐性成本等构成, 它受到产品因素、环境因素、管理因素、物流服务、核算方式、以及物流运作方式等的影响。在具体操作中, 企业可以采取效率化的配送和业务外包的方式降低自己的物流运输成本, 同时可以通过优化运作模式, 实行配送中心统一库存以及采取多种灵活方式对运输成本进行控制, 最大限度地降低物流成本。
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