转自老领导的作品，仅为宣传和学习之目的。
怎样和印度人做生意（七）
与三哥斗法二、三事
一
1991年前苏联解体，整个前苏联国家都处于动荡之中。哈萨克斯坦是前苏联第三大国家。这个国家有一个中亚最大的钢铁厂叫卡拉干达钢铁厂，苏联时，这个钢铁厂负责技术、经营的基本上都是俄罗斯或者乌克兰族人，苏联解体后，哈萨克斯坦政府出台了很多偏向于本民族的政策，造成了大量的技术、管理人才流失。这时，印度商人米塔尔用了2亿美元买下了这个600万吨产能的钢铁厂（据说其中的2000万美元付给了当时总统夫人掌管的一个基金会）。米塔尔派遣了30多名印度人管理这个工厂的3万名当地员工。1999年，我们和这家工厂签订了一个热轧车间改造项目。2000年11月开始在现场对现有轧机牌坊进行改造，按照合同约定：在停机的120小时内中国人承担对6个轧机牌坊的加工、当地人完成一个牌坊。
从工作一开始，我们就充分感受到了前苏联人粗暴、蛮横的工作作风，在加工设备安装时吊车优先供当地人使用，即使是计划中该我们使用的时间，也常常被当地人无理抢用。中国人没办法，为保工期很多设备硬是靠肩挑人扛如期完成了设备的安装。这还不算完，当地人占用了大量吊车的使用把他们的加工机床安装完后，突然提出：他们的车床不能按照约定的时间内完成加工，而且态度很坚决。当时外方项目部总经理是个叫GOPAL SWAMI的印度人，我们私下叫他“狗刨”。这哥们身材不高，有着印度人中少有的小眼睛，穿着类似中国坎肩的印度国服，慢条斯理、举止优雅。他的办公室是当时印度人中最大的，外间还有会议室，看来，这哥们的级别不低。后来在印度当长工对印度文化有了比较多的了解后才知道：SWAMI是印度对出家人、僧侣的尊称，能有这个姓，这哥们妥妥的婆罗门，所以尽管其貌不扬，但很有气质，自我感觉特良好。狗刨找我们商量，看我们能否在完成我们工作后再把第7个牌坊也加工了。和负责加工的武钢负责人（前武钢集团负责基建的副总，一位德高望重的老领导）商量后，果断决定在不增加停机时间的前提下，完成全部工作。狗刨非常感动，一再握着我们领队的手说：Thank, Thank! 中国工人真争气，重新安排加工计划，真的在120小时内完成了全部7个机架的加工。善良的中国工人天真地认为：这回我们可真帮了印度人的大忙，印度人得咋奖励我们？每人不给1000美元，500美元总是要给的吧！印度人一开价，大家傻眼了。那个当初感动得不行，一口一个my dear brother的狗刨告诉我们：准备一次性给我们3万坚戈（当地货币，65坚戈等于1美元）的奖励，3万坚戈？连3000块钱都不到，我们可是60名工人通过内部重新安排再把活干完的呀！我们据理力争，要求按照增加原来加工机架部分的1/6增加合同额。但狗刨坚持按照我们直接参加加工这个牌坊的人数和工作小时数计算。当时，一方面，我们已经完成了加工工作，手里没了谈判的砝码，另一方面连续工作了几天，人困马乏。最重要的还是没有摸到印度人的谈判思路，掌握不好斗争的尺度，考虑到整个项目牌坊加工只是开始，后面还有很多工作要做，都需要现场的配合，一时间没有别的办法，我的领导决定接受。有人把消息传递給了工人，什么？才3000块钱？工人们炸了窝，有人准备组织工人去找印度人讲理，我们赶紧做工作平息工人的感情，在这时武钢那位老领导的德高望重起了关键的作用，他懂俄语，重点控制住了2名从武钢来的翻译。狗刨可能也怕中国工人真的闹起来，又送了5瓶首都牌伏特加酒和若干件印有Ispat Karmet标志的工作服算了事。武钢那位老领导回来坚持把分给他那瓶伏特加送给我，那瓶酒我现在一直保存着，看到它就想起印度阿三的无耻，
那时的我还不是项目的主将，在团队中负责商务，全过程参与了谈判，直接见识了印度人的无赖与蛮横。那时对印度文化还不了解，就是觉得印度人太不仗义了，我们在他最困难的时候帮助了他，但没能得到相应的回报。这次教训让我深深意识到：和印度人打交道，一定要在自己手里有砝码时，争取到自己最大利益，这让我在后来和印度人打交道时少吃了不少亏。
二
2008年初，我们和印度一下子和印度一家公司签订了2个合同，合同金额和工作内容完全一样，总金额达到13000万美元。在收到对方第一个合同的预付款和部分额度信用证后，我们安排了国内耐火材料的生产。当时合同交货条款是FOB，由外方派船，但当我们生产出几千吨砖，通知外方派船时，外方迟迟不安排。我们意识到出了问题，后来金融危机爆发，在别的项目上出现了印度业主要求我们推迟交货的情况。我们马上通知工厂停止生产，但工厂答复：我这窑开停一次，费用是80-100万元，我们4条窑在为你们这个项目生产，这小400万费用谁承担？在得到新的订单之前，我们只能生产你们的砖。5000吨、12500吨，直到这家工厂得到新的订单停下我们的货时，已经生产出来了27000吨砖。生产是停下来了，下面工厂就该找我们要钱了。2009年春节前，工厂给我打电话：过年了，我到北京看看您去？要不，我拉上点砖，摆到中钢大门口？
巨大的压力，迫使我们和我们公司领导一次次找外方谈，对方似乎并不着急，不断地变化建设场地和建设规模，然后就一次次重新讨论合同价格。有这27000吨砖压着，每次我们都被迫做出让步。最困难的一次是我带着这个项目的项目经理和一位翻译到德里的谈判。对方负责谈判的叫Saroj Jain，是个皮肤黝黑，纯素食的哥们。我记得我以前的文章中说过，印度人如果姓Jain,又是耆那教徒，那他家祖祖辈辈就都是商人。这哥们就是这样精明的商人，他对数字异常敏感。根据我和印度人打交道的经验：永远不能沿着他的思路去谈。就像我到项目现场，哪怕只待3天，也得花上半天讨论我这次来的目的，否则你每天都忙到晚上12点，但临走时发现，你整天跟着印度人跑，自己来现场想干的事一点没干。和这哥们谈判确实是智力和意志力的较量。说实话，我们内部准备也不充分，这是第一个我不做项目经理而作为领导参加的关键性谈判。我和我那博士兄弟也没沟通好，出发前的准备非常不充分。另外我还发现：比如说一段话有10个单词，因为我了解项目情况，当我听懂3、4个词时，我就大概猜出他的意思，而且我还能发现他这话后面的意思。但那翻译由于不了解项目背景，特别是不了解相关技术，可能她听懂了8、9个单词依然不能完全理解外方要表达的意思。整个谈判非常被动，到了晚上，在我们做出巨大让步后，当我认为谈判该结束了，Jain又提到了由于美元对人民币升值，我们该把升值部分的价格考虑进去，我当然不能答应。谁知：他直接给我的领导拨通了电话，说到按照他们白天通话的约定汇率应该按照今天的汇率执行。而我的领导白天不太了解情况的前提下表示了赞成。这还不算完，我们谈完后，JAIN手下的人说要带我们去见他们公司负责钢铁板块的总裁SHARMA。一见面，SHARMA坚持让我再降价8万美元。我都气乐了，大几千万美元的合同，以他贵为集团总裁的身份，为这8万美元给我足足上了一小时国际形势课。最后谁让人家是大官，我手里还有27000吨砖呐。只好答应。会后外方邀请我们一起吃晚饭，我真的没有心情去吃饭。有个和我熟识的三哥和我开玩笑，我很没好气地怼了他几句。好在经过几年的接触，这哥们也习惯了我没事就数落他几句的工作关系。大概：英语不好，表达不准确一直是我说错话时最好的借口。漂亮的女翻译责怪我为什么和人家说那么狠的话？其实当时我心里的挫败感是实在没有办法说出口的。
即使在谈判过程中，我们做出了巨大的让步，但对方仍没有安排船接货的打算。而且，我们了解到：他们正在和别人家重新谈这个项目。对方把我们逼到了墙脚了，我们必须要想办法自救了。
我们在合同条款中有仓单带提单这项约定。即如果我们的货物运输到港口仓库一定时间内，外方一直不安排船来接货，我们可以凭借合格的仓库的仓单议付信用证。但这样做一来我们得把大量砖发运到港口，如果议付不成又造成新的费用发生而且这些发运到港口的砖该如何处理也是问题；二来强行议付也意味着和业主彻底撕破脸，老练的业主可以通过提出信用证的单证不符点通知银行拒绝议付。尽管知道上述风险，眼看着手里的信用证也快到期了，我们实在是没有退路了，决定铤而走险。那时中钢货运天津公司在天津港能力特强，我们就悄悄把一部分砖运输到天津，邀请对方北京办事处的负责人到港口看我们储存到仓库内的砖并拍照，让他把照片发回德里总部，告诉他们：工厂库存压力太大了，我们只好将一部分砖运输到港口存起来。同时组织负责国际贸易事务操作的同志反复研究合同对仓单带提单的描述，和天津仓库方面反复沟通仓单的格式、签发日期、计数方式等细节，务必做到万无一失。一切都准备就绪后，走出了最重要的一步；向银行交单! 为了增加操作的成功性，我们选择了中国外贸业务最强的中国银行作为我们交单行。交单日选择在印度洒红节的前一周左右，我们认为洒红节相当于印度的狂欢节，节前人心可能会浮躁一些，另外印度各邦放假的日子不相同，相关部门在程序上的衔接有可能给我们多争取几天的时间，如果能够在洒红节前1-2天把单据交到印度的议付银行会增加我们这次偷袭的取胜概率。交完单后，提心吊胆地熬过了外方可以提出不符点而拒付的14个工作日的时间。由于我们不知道过节期间怎么计算14个工作日，又不想过早暴露目标。拖到4月下旬，在没有收到对方议付银行任何消息后，我带着负责实务操作的同志到位于西单的中国银行总部拜访负责的同志，是位漂亮优雅的女处长接待了我们，我们表达了我们遇到的困难，希望中国银行出面发电报给议付银行要求他们付款。女处长表示解决出口企业的困难是银行分内的事情，同意发电报帮助我们催款。可能是这一切太顺利了，在回去的地铁上，几位负责实务操作的女同事一直议论那位女处长的优雅与服饰。
Jain給我打电话了，语气强硬地要求我们撤回我们已经向银行提交的单据。我态度谦恭地向他解释：信用证一旦开立，就是独立于我们合同之外的一项单独业务。银行交单后，我们已经没有办法撤回我们的单据了。放下电话，我们击掌庆祝，看来对方的议付银行已经給这家公司施加压力了，毕竟中行是国际知名大银行，是不好得罪的。后来又有领导給我打电话要求撤单，我们同样态度谦恭地拒绝了。又过了几天，Jain給我打电话说：1100万美元数额实在太大了，可否分两次议付？我和我搭档商量后有些犹豫：如果外方就此全部支付了或全不付，我们到目前为止的工作是无懈可击的。如果我们同意分期支付，要是第二批收不到，我们就得承担相应的责任。但考虑到已经到了银行的工作层面，出现这种问题的概率应该不大，而且SROJ JIAN是这家公司少有的明白人，我们还得和他维护好关系。所以最后还是同意了对方的请求。经过了大约1个月的时间，我们分2批收到了对方的1100万美元，钱都给我们了，外方只好安排船只发运这些储存了一年多的耐火砖了。到2013年项目正式重新启动前，我们共收汇2000多万美元，彻底扭转了我们在项目中的不利地位，后来我们了解到：这家公司几乎撤销了在2008年初和几家中国公司签订的所有合同，只有我们因为有2000万美元在手而保住了我们的合同。通过有理、有力、有节的斗争策略，我和Sroj Jain建立起互相尊重的友好关系，后来他先后跳槽到ESSAR和意大利达涅利印度公司后，都主动和我联系表达了继续合作的愿望。通过这件事得到的启示是：
1、 印度很多公司都是在项目建设过程中，边建设边融资，所以合同执行过程中变数也比较大，我自己和中国的很多公司都经历过签订合同后，甚至都做了很多工作后合同终止的情况。ESSAR有个项目，耐材90%,设备70%都到达现场后，项目依然停止了。所以和印度人干事必须小心控制项目的节奏，在项目前期随时了解项目的动态。一旦有风吹草动，马上采取措施，避免损失的发生。
2、 如果有可能，最好签订CIF或CFR条款，这样会比较主动，我们是做焦化项目的，焦化的特点是有大量的耐火砖，如果签成我们找船，我们可以用我们的货量和船公司就价格和仓位保证进行谈判，不仅能得到比较好的价格还能保证我们的货按时发运。我们在执行FOB交货的合同时，由于是外方租船，无良的印度船代为从业主那里拿到合同往往会把海运费降得很低，但把我们承担的港口费抬得很高，上面那个项目，我们为此多支出的港口费用几乎100万元人民币。当然最重要的还是规避风险，出口商最怕的就是活干完了，业主不要了，这样处理起来会非常麻烦，非常被动。我们就是因为有这27000吨砖压着，在谈判中不得不多次让步，大大降低了项目原来应有的利润。仓单带提单这种操作只能是在没办法时的奇招、险招，不能作为常规招数来使用。
3、 总体上，印度人是平和、善良的。价格谈判时毫不手软、能用的手段无所不用其极是他们的工作。印度人往往在谈判时喜欢开高价，当你极力反抗表达你的不满和愤怒时他们并不真的往心里去，相反，有时你还能得到他们的尊重。另外，印度人本位主义严重，都不愿意承担责任，所以像仓单带提单这样需要系统上好几个部门协调的事情，没有人愿意出头，所以给了我们可乘之机。
三
还是上面说的这家公司，我们2008年签订了2个合同。但合同签订后他们总是变化，先是签订的2个项目先执行一个，建设场地也经历了从A地到B地，再到A地，最后确定为B地的过程；生产能力也先从190万吨-150万吨-170万吨，再回到190万吨的过程，主要生产工艺也发生过几次变化。相应地进行过多次合同变更。考虑到对方的多变性，我们为了尽早收汇，以确保我们自己在项目执行过程中处于有利地位，我们在编制分项价格时，在总价不变的情况下，把先交货工艺段的设备价值做高，降低后交货部分设备的货值。这样做虽然在财务账面上和风险控制方面带来了好处，但给后面的谈判带来很大的困难。2013年，外方在正式重新启动这个合同时说要把那些晚交货部分工艺段的能力从190万吨提高到300万吨。这对我们来说太困难了，原来给了人家已经做低的分项价格，以这个价格为基础谈出合理的价格的难度可想而知，好在，我们准备比较充分，更重要的是我们在财务账面上盈余和很多钱，使我们在谈判过程中处于有利地位。经过谈判，尽管前面这个坑太大了，我们还是勉强把这个坑填平了，但給后面的争议埋下了隐患。
转眼到了2017年，这时对方总部负责项目的部门领导已经在5年间换了第三任了。对方新的项目部总经理是个举止优雅的帅哥。他对技术似乎不太懂，但对老板很忠诚，也很想在这个位置上做出一番事业。这个公司有一个很大的钢结构制造厂，这位帅哥响应老板的号召，和我们谈把大量原来在我们供货范围内的钢结构转回印度制造。这些设备正好都是原来我们做价低的设备，我们愉快地同意了，而且尽量在技术上对这哥们提供支持，他很高兴。我们趁机提出:这个项目拖的时间太长了，希望外方能够提前支付我们部分尾款。他也出乎意料地答应了，为此我们还签订了好几次会议纪要，就支付总金额以及每次支付的金额进行了详细的规定。但似乎，这哥们讲政治、狗揽八泡的工作作风在其内部并不讨人喜欢，他答应的事经常在他们内部落实不下去，尽管我们一直催他履行我们签订的会议纪要，他也很努力，但尾款实际只支付了很少一部分后就再没消息了。
从2006年开始，我们在印度做了好几个煤气柜的供货和安装都比较成功，印度人需要12个月甚至更长时间的安装，我们仅需要6个月，在印度做出了名气，也做出了我们的自信。在2018年初我们讨论JSW2个10万立米煤气柜的合同时，JSW负责技术的大官曾说过：在印度，煤气柜项目没有人能和你们竞争。正是因为有这份自信，所以我们把这个项目中的5万立米煤气柜的供货及安装的价格做得比较高。大概是2018年7月初，帅哥来到北京，要求按照我们报的分项价格在合同中取消煤气柜供货和安装部分。这分项价格可是大好几百万美元，取消后不仅对合同额影响太大，更重要的是对我们项目利润产生严重影响。作为长工，我们肯定没有权力阻止业主取消部分合同内容，但我们可以不同意按照原来的分项价格取消合同。双方争论得很厉害，各说各的理。最后，帅哥不和我谈了，坚持要求我安排他和我们总经理见面谈。尽管不愿意，但客户的要求还得满足。我们总经理有在欧洲常驻十多年的经历，英语流利。见面后，帅哥列举了我们在这个项目中的种种不是，强烈要求我们同意按照分项价格取消煤气柜合同。这个项目已经执行了十多年了，每隔3个月，我们就得给公司写个项目未按时完成的报告，不用我们汇报，公司领导对这个项目都是心中有数的。我们总经理优雅地说了一大段文言洋文，翻译成我们长工朴素的语言就是：你丫别来劲，爷还不愿意伺候了呐！帅哥很失落，坚决拒绝了我热情的共进革命晚餐的邀请。
没过几天，外方又派出了另外一波人来北京继续商谈此事，看来，外方是铁了心和我们撤销煤气柜供货和安装合同了。这次带队的是一位叫Rohra的老哥，这老哥原来是我们这个项目现场的总裁，2017年的时候，凤凰卫视的《龙行天下》栏目看了我写的《我在国外当长工》后派出一个摄制组专门到了我们印度的这个工地做了期节目，这老哥出镜给我们唱了不少赞歌。现在，这老哥已经调到总部荣升为集团发电板块的总裁。每次我们到德里总部，他都会邀请我们到他办公室喝杯茶，和我们现场的弟兄相处得也不错。可能是考虑到他和我们的关系，这回他带着负责技术和商务的负责人势在必得。照例，双方工作层面各讲各的道理，吵成一锅粥。Rohra似乎对会议的内容并不感兴趣，一天多的会议期间，他一直戴着耳机在电脑上看光盘。直到第二天上午快结束的时候，他突然说：刘，咱们俩能单独谈谈吗？咱们自己的主场，谁怕谁？请其他人离场后，他起身关上了门。然后语调平静地说：刘，我首先祝贺你新签了个300万吨的大合同（他甚至精确地说出了我们的合同额），那个合同现在你还没收到预付款吧？在印度，没有收到预付款前，是什么情况都有可能发生的。我还知道你们在2014年已经有过一次这样的先例了。所以我建议，最好在咱们这个层面把我们的问题解决了，否则我报告给老板，你也知道两家老板之间的关系，我担心这样会对你新签的合同产生影响。精准! 正打在我的痛处！2014年，我们和这家公司的兄弟公司签订了一个2亿多美元的合同，我们都开具了预付款银行保函，但在国内友军的干扰下，外方撤销了合同。本来已经很伤心的我和我的团队弟兄得到的不是安慰，而是部门内部的幸灾乐祸的风言风语，甚至听到了：“他们已经被踢出印度市场”的欢呼声。郭德纲怎么说的：只有同行才是赤裸裸的仇恨，这个同行不仅有外部的，最可怕的是内部的！经过了4年的隐忍，2018年，我搭档几乎以她的一己之力，签订了一个合同额远超2014年合同额的新合同，当时，我们分析后面合同执行过程中会因为美元大幅度升值而给项目带来可观的效益。当初在最后敲定和合同价格时，我在国外打电话给公司领导请示，领导说：永林呀，别扯淡了，就拍了吧! 明年汇率能到7.5。我们实际操作时虽然没见到7.5，但7确实见到了。所以，于公于私，这个项目都是我和我的团队输不起的项目，为这个项目做出再大的牺牲都是值得的。尽管心里紧张不已，但我还是强装镇定，说了些我们相信我们的合作伙伴，我们有信心让合同尽快生效的之类的废话。Rohra: My dear friend, 我就知道这么多消息了，我也不想说太多了，我理解你们的想法就是不能按照分项价格减去合同金额，那你给我一个数字。我琢磨：原来我们一直争吵的是0或者1的问题，现在这哥们实际上已经同意给我们一些补偿了。我：您是我尊敬的老哥，您说个数字，我请示领导，领导同意，我就没意见。谢天谢地，他说了个数字虽然有些难受，但不是不可接受。吃完午饭，Rohra继续看光盘，让工作团队准备会议纪要。在讨论会议纪要时那个商务负责人提出在纪要中明确：以后项目执行过程中的技术问题和商务问题的联系人名单，按照这个名单规定等于把那个项目部的帅领导排除在外了。我倒不是有多仗义觉得对不起那位帅哥，主要是担心以前他答应支付的尾款还算数不？签吧，阎王干小鬼，舒服一会儿是一会儿。晚上照例，革命的小酒都喝醉，我还专门邀请了公司够分量的领导参加了晚宴，这老哥觉得特别有里有面。后来我在微信朋友圈发了会谈照片，那位帅哥还留言，翻译过来是：你应该很享受这场没有争吵的会谈吧？从这件事上有如下体会：
1、 鉴于合同中业主处于主导地位，所以在合同执行过程中如果对未来形势判断不准不要盲目用计，有时用计不成还会给自己带来损失。在合同执行过程中如果出现重大争议，各种合同修改文件、会谈纪要是解决争议最主要的依据。通常印度人都具备专业和英语比较综合的能力，在形成文件时无论在语法还是用词上都比我们有优势，真正在发生争议时字斟句酌地抠英语字眼时，我们往往会比较被动，所以老老实实做人，尽量不发生争议是合格长工最基本的要求。所谓的夺标靠报价，利润靠索赔的说法在印度项目中通常是行不通的。
2、 印度虽然在建国时就废除了种姓制，但种姓制的意识已经深深埋入印度人的日常思维中，所以在谈判中给大官留面子是很重要的一件事。在上面说的谈判中Rohra就比较老辣。我后来分析：其实他对最后谈成多少钱并不关心，他关心的是别人谈不成的事，他一出马就谈成的成就感，而且他还相信他手里的炸弹威力足够大。所以他一直不着急，在看我们工作层面的争论中判断我们的底线。最后他单独和我谈，抛出了一个我们都能接受的数字，这样给我也给他自己留下了向上级汇报时候的空间。
3、 当我们了解了印度文化后，我们会发现：其实印度人还是可以交往的。就说那位帅哥项目部总经理吧。他到任后，意识到由于自己公司的原因，造成他们在承包商心目中的形象不佳，给他的项目前期工作带来很多困难，所以他一直想通过自己的努力去改变这一面貌，这也是他在项目没有结束时就同意支付我们部分尾款的原因。但这改变的难度超出了他的能力和权力范围，造成了他和其它部门的矛盾，才有了跟Rohra来北京的商务负责人要在会议纪要中把这项目部总经理排除在外的做法。他坚信只有大官才是决策者，所以他极力向老板靠拢。2019年5月，他安排他们老板和我公司领导见面，为了让这次见面给这哥们增加光彩，应他的请求，我专门从孟买的工地派了5名技术人员到他们工厂去诊断他们那投产才2个月就损坏的煤气柜，着实让他在老板父子面前出尽风头。作为回报，2020年底，在疫情和中印关系低潮时，他主导把我们执行了12年项目的尾款支付给了我们。2021年第二波疫情时这哥们得了新冠，病好后他还捐献了抗病毒血清。从他身上，我依稀看到了婆罗门贵族重精神轻物质的影子。后来这哥们跳槽到了新公司，又犯了急于求成的毛病，亏得本哥们及时通报情况，才没让他在新老板面前出丑。2021年的十胜节，他在家里组织家庭聚会，特地邀请我视频参加，看来他也把我看作好朋友了。
有细心的读者会发现，上面说的三次会谈中都是以我们的妥协作为结束的。在实际工作中也确实多是这样的。纠其原因，一来业主是买方处于强势地位，二来中国传统文化讲究“仁义礼智信”，而印度人相信的是“梵我合一”，这让自我的印度人在谈判过程中更加肆无忌惮的采用撒谎、威胁等战术。人常说“水至清则无鱼，人至贱则无敌”，所以文化上的差异让我们在短兵相接的战斗中往往不敌对手。另外良好的英语水平和善辩的民族性也都为印度人在争论中占上风提供了支持。
如何让我们在实际工作中摆脱这不利的地位呢？老祖宗早就给出了答案，孙子兵法说：“昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜，故不可胜在己，可胜在敌。不可胜，守也”。就是让我们在和印度人谈判之前必须发挥我们项目组内部沟通顺畅的优势，提前制定好合理、可行的谈判策略，保护好我们的利益。要做好这项工作，以下几点非常重要。
1、 项目经理必须是大局观好的技术、商务复合性人才，项目经理不能沉溺于日常的技术、商务细节中，要抽出时间抓住项目各个阶段的关键点，对未来发展趋势做出判断，对项目团队的主要人员的性格特点有比较全面的了解，有针对性地领导各位团队成员的工作。如有可能对业主主要人员的工作特点进行揣摩。每次会谈前，判断外方可能提出的问题，组织团队成员做充分的准备。另外基本的英语语言能力是项目经理必须的技能，有时你要表达你的愤怒、激烈的情绪是翻译无法表达出来的。
2、 印度的团队常常存在总部的商务和现场的技术团队脱节的问题，而这恰恰是我们的优势，因此一定要组织团队成员坐在一起进行详细讨论，重要的事说三遍：坐在一起！坐在一起！坐在一起! 实践证明由项目经理分别找每个人谈，或者建立起微信群交流都不是好办法。只有坐在一起，项目经理根据每个同志的特点，启发性地引导每个同志畅所欲言，通过争论、讨论才能充分发现问题，明确各位成员需要准备的工作，各专业之间的相互配合。形成一致意见后，项目经理必须用清晰、明确的语言对每位项目组成员的工作提出要求，并检查、督促完成。
3、 在具体谈判过程中，一定由兼顾技术、商务有综合能力的同志主导谈判。一定根据谈判前充分准备的思路进行，切忌在技术交流时以技术的同志为主，项目组的同志只当翻译的做法，须知：技术工作永远都是为项目服务的。
上面三点是本工头经过二十年的血泪积累才总结出来的可有可无的经验，全部贡献出来。咋样，实在否？
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