集团化办学的出发点主要是为了促进教育均衡。家长都希望自己的子女能够上名校，但在一个区域内名校毕竟是少数。在“僧多粥少”的情况下，地方政府及教育主管部门为了满足家长的择校要求，将区域内的几所普通学校甚至是薄弱校一并纳入一所名校旗下，以充分发挥名校效应，实现优质教育资源的共享。
不可否认，集团化办学既在一定程度上满足了家长的择校需求，又促进了区域内学校之间的均衡发展。我曾到北京芳草地国际学校进行了为期半个月的跟岗学习，该校已形成集团化分址办学的规模——“一校八址”，形成了统一的办学理念、育人目标、管理办法、质量标准、组织文化和品牌标识。该校还推进数字化校园建设，使集团总校的教学文化资源在时间、空间维度上得到有效的延伸和拓展，校区与校区之间实现行政管理数字化，人与人之间实现沟通交流数字化，数据之间实现无缝交换与共享。目前，该校已经实现集团总校与下属学校整体发展、百花齐放的良好格局。
但据我了解，也有不少教育集团名义上是集团化办学，实质上只是一个校长管理几所学校而已。集团总校没有对整个教育集团的发展作顶层设计，仅仅是派出一两名中层行政到下属学校进行管理，以及互派教师支教或交流。虽然在关系上是以集团总校和下属学校相称，但在办学的内容和形式上更像是“手拉手学校”或“姊妹校”，是一种松散的合作办学模式，只不过因为举行了一个合作办学仪式，美名其曰为“教育集团”罢了。
集团化办学的迅猛发展也使一些校长坐不住了，近年外出考察学习，我不止一次听到有校长在向参观学习者介绍办学成果时，豪情万丈地勾勒学校的集团化办学发展蓝图，言外之意没有发展成为教育集团便不成功。我认为，这是一个危险信号！强行推动区域内名校走集团化办学路子，失败了该如何收场？更何况，那些已经取得一定成果的集团化办学典范貌似从量上改变了区域内优质学校稀少的局面，但能否在质上改良区域的教育生态，实现区域内学校的均衡发展，还有待时间的考验。
“没有金刚钻，别揽瓷器活”，教育集团看上去很美，但不是随随便便就可以学来的，哪怕是地方上首屈一指的名校。我认为，集团化办学不宜冒进，不能强行推进，考量一所名校是否真的有能力承载集团化办学，应当把握住以下三个方面：
一要看学校。每个县市都有一两所政府及教育部门重点扶持的学校，这样的学校办学硬件过硬，优质教育资源云集。但它们并不一定具备集团化办学的条件，不一定能够引领和带动区域内其他学校共同发展。学校是否有能力承载集团总校的重任，关键要看该校是否具备为广大师生认同的办学理念体系。
二要看校长。有的学校因为校长有名而出名，有的校长是因为学校出名而有名，名校的校长不一定就是名校长。因此，地方政府及教育部门考量一所学校是否有能力成立教育集团，还应该看这所学校的校长是否可以领衔集团总校校长。在教育集团成立前，各成员校之间在管理上没有任何交集，一旦成立教育集团，集团的下属学校与总校之间成了从属关系，校长之间的关系也会发生变化。身为集团总校的校长应当有能力得到各成员校校长的支持和拥护，这样才能成为教育集团的领军人物。并且集团总校校长还应当拥有教育情怀，有强烈的事业心和责任感，能做好集团化办学的顶层设计，规划集团发展蓝图，带领大家实现集团愿景。
三要看教师。教师是学校发展的基石，校长的办学理念和教育主张只有依靠教师才能够实现。教育集团总校的教师责无旁贷要成为集团发展的中坚力量，担负着引领和带动下属学校教师专业成长，以及提升集团各成员校的教育教学质量的重要使命。为此，地方政府及教育主管部门在成立教育集团之前，也应当从教师队伍整体素质、学科发展水平、教师年龄结构等方面全方位掂量学校的师资情况是否可以胜任集团总校的位置。
（作者陈松信，作者单位系福建省泉州市实验小学洛江校区，362011。转载请务必标注来源）
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