集团公司面临重大挑战。一般来说,集团公司面临着业务范围跨度大、子公司层级多、跨区域甚至跨国家经营的问题,面临着多元化政治经济文化等环境的冲击,集团公司想要在如此众多的业务、子公司、区域之间取得整体效率、效益最大化,本身就是一个极大的挑战。更重要的是,我国的集团公司发展时间段、管控模式不成熟,所以很多集团总部对自己定位不清,出现越位、失位、错位等情况,要么空心化,没有价值,要么就机关化,官僚主义盛行。无论哪种,都会对子公司的业务经营产生伤害,进而对集团公司整体造成损失,最终效率降低、风险加大,集团公司整体有可能被收购或倒闭。
集团公司目前已经成为许多企业管理的重要形式。虽然《中华人民共和国公司法》里对公司的分类是有限责任公司和股份有限公司,并没有集团公司这一种公司类型。但从实际上来说,集团公司却是一种普遍的存在。
一直以来,集团公司并没有一个统一名称,在实际中有“控股公司”、“企业集团”、“综合企业”等各种称呼。但无论称呼如何,也不论公司名称里面有没有“集团”两个字,其本质却基本一致:集团公司是以产权为纽带,有统一的集团公司章程,由多个独资、控股、参股子公司构成的企业联合体。从这可以看出,集团公司里面有众多的子公司,显然子公司的管理是一个核心问题。
集团公司对子公司的管理与单个公司的管理差距巨大。从本质上说,集团公司对子公司的管理是基于产权的管理。从模式上来说,集团公司处于集团公司的股东与二级子公司之间,是一个中间组织,而这个中间组织又是二级子公司的股东,所以子公司的管理实际上是多层委托—代理模式。第一层是集团的股东与集团公司总部之间的委托—代理关系,第二层是集团公司总部与所属的二级子公司之间的二级委托—代理关系,当然如果存在三级公司,那么就有二级公司与三级公司之间的三级委托—代理关系,以此类推。这种多层次的委托—代理关系奠定了集团公司对子公司管理的基础,也是理解子公司管控的核心所在。
每家子公司都是有具体的产品/服务的,也就是有业务,有收入、利润,一般来说是利润中心。但集团公司却不是这样,很难是利润中心,那么集团总部的价值到底是什么呢?按照科斯的理论,企业是为了节约市场交易费用或交易成本而产生的,企业的本质或者显著特征是作为市场机制或价格机制的替代物。这对于理解集团公司的基本价值有重要的意义。简单来说,集团公司总部的设立是要提高经营管理效率,节约交易成本。因此,可以将集团公司总部看作是集约化的管控平台,能够降低集团公司整体的生产经营成本、提高效益,防范风险。
集团公司面临重大挑战。一般来说,集团公司面临着业务范围跨度大、子公司层级多、跨区域甚至跨国家经营的问题,面临着多元化政治经济文化等环境的冲击,集团公司想要在如此众多的业务、子公司、区域之间取得整体效率、效益最大化,本身就是一个极大的挑战。更重要的是,我国的集团公司发展时间段、管控模式不成熟,所以很多集团总部对自己定位不清,出现越位、失位、错位等情况,要么空心化,没有价值,要么就机关化,官僚主义盛行。无论哪种,都会对子公司的业务经营产生伤害,进而对集团公司整体造成损失,最终效率降低、风险加大,集团公司整体有可能被收购或倒闭。
那么,集团公司对子公司如何管理才能最大程度提高效率、降低对子公司业务活力的伤害,且能够防范子公司的发展风险,确保集团整体的利益呢?一般来说,需要在三个方面下功夫:
一、集团战略规划及管理
集团公司必须是一个战略规划与管理上的强总部,否则集团公司整体发展必然出现问题。集团总部经营的不是具体的产品或服务,也不从事任何具体的业务,那么其主要价值在哪里?主要在经营“企业”上,简单说是“资本”上。因此,集团总部的战略关注的绝不是某个行业、某个业务、某个产品或服务,而是“组合”,看到的是这些业务组合起来的整体效益与发展空间,并且要把这些组合管理好、动态调整好,这样才能真正的创造集团的价值。因此,集团公司的整体战略要发挥1+1>2的效果,就要有整体的使命、愿景、价值观、目标及业务发展策略,绝不是每个子公司战略的简单叠加,而是公司级别的整体战略,子公司则是落实公司战略的业务竞争战略,然后第三层次才是执行竞争战略所需要的职能战略层面。
并且,集团公司必须要用好组织绩效这个抓手,将集团公司整体战略贯彻落实到子公司的公司、部门、岗位层面,形成集团—子公司的业绩考核链条,最大程度保障公司战略目标的有序分解与有效执行。这就需要集团公司的董事会发挥决策决策功能,战略主责部门发挥管控职能,明晰定位、职责及流程,确保各项工作顺利开展。
二、集团治理体系建设
从公司法的角度说,治理结构是集团对子公司管理的最核心手段。从现实来说,这也是最薄弱的手段。集团公司的治理体系不健全、不完善,专业人才匮乏,议事规则不明晰等各种问题都存在,导致治理体系存在重大问题。
治理体系是产权的体现,体现了各方的权利、义务,能够依法保障各利益相关方的合法权益,确保公司整体的利益。从这个角度说,董事会、监事会、经营层的各自定位、权责、议事规则必须要明晰,并且要选派优秀人才充实到治理体系中,确保各治理主体的专业化运作。对国有企业来说,则还要明确党组织在国有独资公司、国有控股公司、国有参股公司等不同类型子公司的定位、职责及发挥作用的途径等,确保公司治理体系的有效性。
同时,集团公司要高度重视外派人员的管理工作。集团公司向子公司派驻的人员一般由股东代表、董事、监事、经营层人员。集团公司应该有相应的外派人员选聘、激励、考核、管理的制度,并且要注意依法支持外派人员在子公司的治理体系框架内发挥作用,而不是用行政命令的方式发挥作用,破坏子公司的正常法人治理体系。
三、集团核心管理体系建设
集团公司对子公司的管理,绝不是什么都管,当然也不是什么都不管,必须要择其要来管理。那么,管理的重点到底在哪里呢?这个跟子公司的类型有关系。一般来说,子公司有独资公司、控股公司、参股公司,三种不同类型的子公司产权结构不一样,那么集团公司对其管控事项、要点也应该不一样,千万不能一刀切。
集团公司的职能管控涉及到具体的权责界面问题,要明确集团总部与子公司的管控权限的分配,该授权的授权、该集权的集权,要有明确的权责划分,并且根据子公司的发展状况要动态调整,确保给子公司解绑,又能确保集团一盘棋。
同时,集团公司对子公司的职能管控一般分为战略、人力资源、财务、信息、资产等各个方面,每个职能管控点界面都应该有相应的主责部门、机构来承担,并且以其为依托建立完善的管控体系。当然,这样的管控体系要与子公司自己的管理体系相融合,不要另起炉灶,要精简流程,提高管控效率。
不过,集团公司当然要提高效率,但防控风险同样是非常核心的功能。因此,业务权限可以下放,但风险防控的责任不能下放。集团公司业务多元化,同时跨区域、多层级必然带来风险更加复杂多样。因此,集团公司要建立统一的风控体系,对质量、安全生产、审计、风险合规等要结合治理体系构建大风控系统,为集团公司发展保驾护航。
联系客服