谦和屋白酒投资系列06——贵州茅台（下2）（和五粮液的一些对比）

之前的文章地址在这里：

 谦和屋白酒投资系列02——贵州茅台（上）（这样的公司上什么市啊？）（网页链接）

谦和屋白酒投资系列03——贵州茅台（中上）（从另一些角度看茅台）（网页链接）

谦和屋白酒投资系列04——贵州茅台（中）（酿造工艺）（网页链接）

谦和屋白酒投资系列05——贵州茅台（下1）（销售费用等）（网页链接）

我们再继续！

茅台的主营业务收入都是来源于酒类销售收入，非常干净，清澈。2001年，其中，茅台酒销售收入11亿左右。占比98%左右。茅台王子酒1828万元，占比1.64%左右，剩下的就是其他了。

这个数据看到2018年财报，会发现，茅台酒占比为89%左右，王子酒和迎宾酒，赖茅酒等占比11%左右。

18年下来，茅台其他酒从2%左右，扩大到11%左右。从2000万左右，做到了81亿左右，增长多少倍？大概405倍。年化增长40%左右。

而这18年下来，茅台酒从11亿左右，做到了655亿，是60倍左右。年化增长25%左右。

这代表什么？很值得琢磨。

我认为，代表两点。

第一点，茅台人的前瞻能力很强。在近20年前，就开始做品牌储备了。其实，这一点，很多企业是做不到的。这里拿格力举例。格力也是一家相当之优秀的企业。其产品也是大单品路线。（空调为主。）但是，格力的产品储备就比较少。因为空调的特性，不大容易搞出特别特别明显的高中低档来，而且，格力市占率也太大。

但是，可以看到和美的的对比，格力在横向产品线上，是偏少的。那么这里就会推演出一个永恒的话题，到底是专注还是多元？

我个人认为，这二者都是正道。我一点也不觉得多元化必然不好，反之亦然。

原因是，多元与专注都是内在条件。只有当内在条件与外在环境结合的时候，才是能做出正确判断的时候。

举例，现在很多东南亚国家，其商业巨头，无一不是多元化。比如大马的郭鹤年，你看看他旗下的产业，甘蔗种植，糖业，面粉啥的，地产金融，酒店，船运，商贸一系列的产业，遍布全球。你能说多元是不好的么？这样的案例，全世界多了去了。

但是，反过来，专注而成功的案例更是不胜枚举。

这里面就是外部环境决定的。

发展中国家，其竞争手少，龙头在做扩张的时候，很容易攻城略地，把新的领域搞成。

而成熟的国家，竞争者都是很强的，你再做扩张，就不容易打下山头。所以，多元化就比较难一点。

这个逻辑，放到不同领域是一样的道理。

茅台专注高端白酒，从高端降维打到中低端，是比较容易的。（但是，细节处理还是很不好做，怕损害高端的利益。）可是，反过来，从低端做到高端就很难。

那么，茅台是从近20年前，就开始布局中低端了，这很明显， 白酒行业，是业内玩家不成熟不稳定的市场，茅台进去，就能够攻城略地。但你看看茅台搞红酒……

所以，你可以看得到，茅台王子酒等一系列中低端酒，能18年翻400倍。年化增长超过40%左右。这就是结果证明了当时多元的逻辑。（以及，很低的起点：））

这里我还多说一点，茅台做中低端，赚钱是其次的，主要目的是与浓香，清香争夺未来客户。这个后面文章会展开讲。

第二点，茅台做事真的是稳且坚持！持续20年，就把一个战略做到底。而且，还在坚持做。这很吓人的。这需要靠很厉害的企业文化的。20年哦！~持续做哦！~

2000年左右的招股说明书，其中有如下文字：

……在坚守并扩大高档消费市场的基础上，重点推出2-3个中低档酱香型系列品牌，抓好中低档市场消费。（近20年前开始，一直做到现在，成绩斐然。）

……利用电子商务等现代信息技术，强化茅台酒出口……（注意，2001年左右，就开始涉足电子商务了。很多人对这个年代没有什么概念，我在差不多年代读的电子商务，那时候，是没有淘宝的，只有易趣。茅台这不像国企啊，相当有前瞻性啊。）

有趣的来了。

……计划在2003年底之前，让金轮牌贵州茅台占总量的50%，……2010年底以前达到90%，……适当的时机，收购贵州省粮油进出口公司所拥有的“飞天”商标。

就像我前文所说，这个商标租赁给你的生意模式，搞不好比茅台本身的生意模式还好。人家卖给你就有鬼了！~

现在看看，哪里看得到金轮茅台啊？（现在说的五星茅台，就是金轮茅台。因为当年茅台出口的时候，金轮带有明显的意十形态色彩，所以，搞了个飞天商标出口，就留下个这样的历史问题。茅台还有大葵花，小葵花，飞鹰，工农，等商标。）

有趣不？我挺喜欢看财报的，尤其是十几年，几十年的财报合在一起看，最有意思了。很多十多年前的规划，计划，有些实现了，有些错的离谱。就是这些点点滴滴的过往，构成了今天我们看到的上市公司。

2000年，茅台的基酒生产规模，是4000吨一年。

2018年年报，茅台基酒5万吨左右一年。系列酒2万吨左右一年。

茅台的基酒上量，是没有天花板的。（在很大限度内。比如，整个茅台镇区域。）

但是，有些酒，上量非常难。这个话题很重要，谦和屋以后的文章展开讲，届时分享到公众号给各位朋友们参考斧正。

仔细看茅台上市募资的近20亿怎么花，就能看到，茅台做事非常扎实。我之前文章分享过，茅台厉害的地方，不是独特的口味。因为，这个口味，讲真的，要模仿，不难的。工艺，材料都是透明的。

茅台真正厉害的，是把这个口味成千上万倍的稳定输出。而且，持续很多年，没有一年出问题，并且，还可以上量。

这才是核心竞争力。

而茅台募资20亿怎么花，就是把这种能力大概拆解出来了。仔细看，很能看出茅台做事扎实的程度。

这一点，还有一个行业运用得十分好。就是房地产行业。

话说，造房子这件事，有多难？没啥高科技啊！水泥，钢筋，按照设计图施工。做过装修的都有体会的。累是累，但是，没有多难啊。

可是，万科，恒大，碧桂园等房企，厉害的不是造出来的房子几百年不出问题。（事实上，质量很一般……）

真正厉害的是，全国都按照一个标准，成千上万倍的复制，而且，稳定很多年复制，并且，还能扩张。

这种能力是赚钱的能力，是很能赚钱的能力。

当然，这方面，房地产还是比茅台略差。做不到100%不出问题。茅台做得到。

这里我多说一下，我个人特别看重财报中的——董事会报告。（经营情况讨论与分析）这个科目。

原因是，这是总的规划。每年对去年都要有总结，关键是明年，甚至几年的规划，都在这里面。

各位要是有自己管理过公司的经验或者参与过，就会很明显的在这里面看出端倪。有些就是忽悠人的，有些就是做实事的。有些专门讲情怀，有些专门说数据。有些看得出马上要跑马圈地发展了，有些看得出，是守好阵地，稳步发展。

这部分内容最为有趣，对企业的定性分析帮助很大。

比如，茅台2001年的财报，很明显看得出，茅台就是做实事的，因为，这个类目里面全是数据，具体得不得了。把上市融资的近20亿的投放方向与进程，说得清清楚楚。然后，可以明显看到，接下来，是扩产能，加大生产。这就是从2001年开始，茅台的主旋律。

我们来看看2001年茅台接下来的重点安排。

1，……加快专卖店，配售中心和销售网络信息化的建设……特别是建好专卖店，对现有营销网络进行清理整顿。

2，加强茅台酒系列产品的营销力度……

3，……重点加大对“国酒茅台喝出健康来”的宣传。

4，……积极拓展国际市场。

5，进一步加大打假的力度。

那么，17年后的2018年，又是怎样一番情景呢？

1，……市场基本面仍将稳定，市场需求仍会是上升趋势，将保持持续，稳定，健康的良好势头。

2，公司竞争优势。……抗风险能力强，发展基础稳固。

3，……按照“做足酒文章，扩大酒天地”的战略要求，以茅台品牌为核心，聚焦酱香酒业务，深入推进“133”品牌战略，……重点面向中端及以上价格带培育大单品，打造品牌集群……

4，……采取有力有效措施，稳生产，稳市场，稳效益，扎实推进年度经营计划，把主业做足，实业做实……

各位好朋友们，相隔17年，两份工作报告，体现出了什么呢？

我个人认为，可以相当明显的看到，2001年的茅台，是大干快上的时候，整个报告就是扩产能，扩产能，扩产能，然后，抓销售，打假抓销售，国内抓完抓国际市场。看上去就是拼拼拼！

而2018年的茅台，就是坐江山，把打下来的市场稳固住，稳稳稳，什么都是稳步推进。

所以，透过工作报告，其实，我们是可以对企业发展的阶段做出判断的。有的企业一看财报就是扩张的阶段，有的企业，就是稳步发展的阶段。

而，重要的是，这两种阶段所展现出来的财务数据就是不一样的。自然而然，估值也会不同。

那么，仅仅凭借财务数据而推断企业价值，其实，有些不妥当的。需要结合企业的发展阶段来看。

你看，有个人身材比例不好，别人都是八头身，九头身，他是三头身，没戏！~结果一看，这人是小孩，还在发育哩！~

你说，这就说他身材不行，岂不是闹笑话了么？

财报中的工作报告就是起这个作用的。

好，我们来看到五粮液的报告。

1998年的五粮液，是这么说的。

1，认真落实集团公司提出的“质量最优化，成本最小化，效益最大化。”

2，狠抓产品质量，努力提高服务质量……

3，加强企业管理，努力降低生产，营销成本，为广大消费者提供价廉物美的产品。

4，面对严重供过于求的白酒市场，……实施“稳量稳价，上量让利，促销增效”的营销策略……

5，加大打假防伪的力度，保护消费者利益。

2001年的五粮液，是这么说的。

1，……质量为基础，客户为中心，市场为导向，效益为纽带，确保五粮液公司的市场领先地位。……公司将服务观念贯穿于整个生产经营全过程，不断提高市场对五粮液系列酒的满意度和美誉度，提升顾客对五粮液系列酒的忠诚度。……在营销工作中，售前，主动走访市场，听取广大消费者的意见，广泛收集客户信息，寻找客户，挖掘市场潜在需求。

2，加强与经销商的深度合作，实现厂商双赢。

3，关注需求，研究市场，不断实施产品创新。……而核心竞争力又主要体现在技术创新和产品创新上，产品创新是企业经济效益的增长源。

4，打假保真。

5，确立2002年为销售服务年。……一个企业的产品除了质量和价格外，要赢得市场，是要是比服务，谁的服务好，谁就能在市场竞争中生存和发展，反之，就只能被市场无情的淘汰出局。

6，……培养这部分经销商成为五粮液最有价值的合作伙伴，让这部分经销商真正成为与五粮液同生生死，共患难的利益共同体和命运共同体。

7，……至2001年末，公司上市的五粮液系列酒已达62个品牌二百余种规格，公司对这些品牌进行了分类管理……

2018年的五粮液，是这么说的。

1，……积极传播好五粮液大国浓香，天地精华，民族精神，世界精彩的独特文化内涵……

2，……质量管理严密，产品品质过硬。公司始终坚持“诚信为先，品质为纲”的价值理念……

好了，让我们对比分析一下这两家中国最优秀的白酒企业的工作情况。

首先说明，这已经是高手间的对决了啊，各有千秋，各有利弊啊。两家都很好。

那么，我个人浅见如下：

首先，我认为，五粮液之前的工作是走了弯路的。哪个弯路呢？就是提出服务第一。这是一个大坑。

这是不是和大家的观感不一样啊？服务难道不重要么？重要！但是，对于高端白酒这样的产品来说，还好而已！~

你思考一下，当你开一瓶82年拉菲，你会去管拉菲服务好不好？就没有服务可言么！~这种喝完就没有了东西，服务哪有那么重要？

各位记不记得，海尔当年提出来过一个五星级的服务？记得不？后来被格力的——好的产品不需要售后服务打得一塌糊涂。

我个人认为，对消费者提供好的服务，权重远远不及产品本身的品质。

一家企业，应该是把产品本身的品质放在第一位的，这才是权重最高的。因为，产品本身会说话，会不断强化。只有产品本身够呛的情况下，才去提升服务。

你想想，苹果的服务到底好不好？我自己的体会，是非常一般的。但是，架不住苹果手机品质好，软件品质好。没办法，离不开。

而且，我说一下自己的体会。

消费者对服务的追求，是无止境的。但是，对品质的追求，是相对有尽头的。你在无止尽的方向一路狂奔，能有啥结果？

我读茅台相关的书籍，得出最大的一个特点就是，茅台这家公司，对啥都好说，就是对品质最苛刻。我之前文章也写了，可能这也是历史原因，因为，当年喝茅台的是领导们，所以，出问题不仅仅是食品安全问题，可能后果非常严重……

那么，这样就把茅台的好品质延续了下来。总之，茅台至目前为止，对品质要求是数十年如一日的。久而久之，这产品就在消费者心里生根了。

你们想想老干妈辣酱是不是这个道理？狠抓品质。也没看到啥服务。

好了，我们再看1998年五粮液的报告。

1，认真落实集团公司提出的“质量最优化，成本最小化，效益最大化。”

2，狠抓产品质量，努力提高服务质量……

3，加强企业管理，努力降低生产，营销成本，为广大消费者提供价廉物美的产品。

这个是不是有些不可能三角？你说，质量最优化放在第一，那么成本最小化放在第二，第三还整一个效益最大化。这不是三元悖论是啥？

当然，非要说，是可以不断优化而取得三者平衡的。

可是，在工作报告中，这三者提到同一高度，就是很难完成的了。

为啥呢？

让我们把理论与实践结合。

在具体的企业生产过程中，是有KPI考核的。你去考核品质最优反倒是难的，因为酒毕竟很多指标也没法量化。但是，成本与效益是完全可以量化的。那么，思考一下，在具体实施工作安排的时候，执行的团队，怎么做决策？

当然先搞定能量化的东西啊。我们想象一下，大会开完了，然后各个部门开小会，是不是在成本最小化这个问题上，会提出明年的成本要减低多少个百分点？增大效益这个方面，是不是具体到多少个百分点？对不？

那么，这二者是量化了，卡死了。

质量最优化，怎么第一体现呢？一级良品率？出酒率？这都不好弄啊！因为，品质这种东西，永远是一票否决权。

当年大卫杜夫做雪茄的时候，质量出了问题，他把几十万只雪茄全部付之一炬。这里面肯定有错杀的，但是，如果品质摆在第一的话，错杀就错杀了，成本上去了，效益下来了，不在乎，将来赚回来。

可是，如果成本与效益也要考量的话，那么，就不可能全部销毁，而是从里面分级，销毁一部分，对不？

于是，长久看，肯定对品质有影响的。这是一种企业文化的选择问题。而不是具体量化标准的问题。

然后，我们看到2001年的五粮液，正好与同年茅台对比。

1，……在营销工作中，售前，主动走访市场，听取广大消费者的意见，广泛收集客户信息，寻找客户，挖掘市场潜在需求。

2，加强与经销商的深度合作，实现厂商双赢。

3，关注需求，研究市场，不断实施产品创新。……而核心竞争力又主要体现在技术创新和产品创新上，产品创新是企业经济效益的增长源。

五粮液重点放在市场客户的反馈上面。听取消费者意见。还有，经销商合作方面。以及，创新！创新？创新！

我认为，2001年的茅台与五粮液的工作，就是差别比较大的。

茅台这一年开始强化品牌了，上市募集的钱扩产能之后，开始卖货了，抓销售。

而五粮液这一年，对品牌的投入，其实不是重点。还在摸索。并且，去市场听取意见。还有，竟然有创新……

我说一下我的浅见。

白酒，尤其是高端白酒，品质是入场券，没有高品质，连下场玩的资格都没有。但是，有了入场券之后，争夺的焦点，绝对就是品牌打造了。

茅台第一步就是解决产能，而且是高品质的产能。买老酒花了很多钱。扩建花了很多钱。

第二步马上就是品牌打造。

而五粮液比茅台还早上市好几年，竟然在品牌打造上还落后了。（品质问题因为酿造工艺不同而有些出入，没办法，这个以后展开讲。）

但是，品牌打造确是差一大截。

五粮液的逻辑，是服务好客户，品牌就出来了。这个和海尔的五星级服务有点像。我认为，棋差一招。

茅台是靠产品从上到下去打造品牌，这个和格力的好的产品不需要售后服务有点像。差别就在这里。看上去简单，但是，是企业文化，企业战略的不同。

随后的资源配置，工作重心全部都不一样了。

随着时间的推移，二者差距就会明显，直到有一方犯错或者另一方奋起直追，才会改变。

我们再看到2018年的两家酒企的报告。

五粮液没有服务好客户这件事了。是品质与诚信。这个诚信也是比较独特的价值观……这个我都不是很明白。诚信还需要特别提出来么？这是基本中的基本。就像高手过招，有一方说，我得先吃饱饭，然后，站稳了，你才能出招。是这么个道理，但是，都高手过招了，还说这个，就有点……

再看五粮液的品牌。

……积极传播好五粮液大国浓香，天地精华，民族精神，世界精彩的独特文化内涵……

我都不说多了，你看一遍，你记得住么？

茅台这个时候怎么干？

继续国酒的概念，做深化酒文化，把这个酒的行业做大，做深，反正，你喝酒将来都得到我碗里来！~

然后，就是大单品。

这个大单品是啥？就是爆品啊！

这一步棋，很妙啊！目前这种商品过剩的年代，资讯过剩的年代，在高端白酒这个领域，我个人认为，爆品模式最优。

为啥？消费者容易记住啊！容易达成共识啊！

你想，大家都知道茅台，都知道飞天茅台。

你一开，大家就知道这场宴会的规格了！

你五粮液好几款酒，有的认识，有的不认识。总不可能在席上一个个介绍这个酒吧？

高端白酒领域，我斗胆说一句，多品牌战略模式的，将来会被爆品战略模式的打得不要不要的！~

爆品模式等同于人家全公司集中打一款或者几款产品。

多产品模式的等于全公司力量分成几股去竞争。

这已经吃亏了，然后，爆品模式的公司还更大更强，你说，这场战怎么打？

不过，有趣的是，茅台的国酒喝出健康来这个口号也不大喊了。嘿嘿嘿，这个弄不好要吃官司的！~

因为，喝酒喝出健康来，这句话不周全，容易被找漏洞，你越强调，将来有可能引出来的麻烦就越大。现在什么人都有，被谁逮住了，就容易树大招风。

但是，做酒文化，那没问题，随便说，做得越好，卖得越多，大家越支持。

我认为，但凡走健康路线的白酒，将来可能多多少少容易出问题。要碰运气的。还得有个强而有力的婆家。

你看看内蒙有家酒企，整多大事情！

这属于硬搞！就是明明知道白酒喝了，没说对健康有害就不错了，你自己还往外说对健康有利。这不是属于，两军对垒，你站在平地里，大声叫——来啊，来啊，你过来啊！~

其实，少量饮酒对健康有没有害处（不是有没有好处啊），目前还是众说纷纭。但是，你要特别把这个做卖点，其实就是逆势而为。这个得不了好的！~

而做酒文化，那就是顺势而为了。因为，很明显，中国目前是整体向上走的，文化越来越自信。你主打文化，那就是顺着走的。

我这里多说一句。现在有些酒，其产品会有一些类似“X5,X7”的冠名。其实，我认为，就是逆势而为的。

整得跟汽车的X7,A8一样。当然，肯定有人吃这套。但是，还是透着别扭。远不如延续中国文化本身那么有生命力与渗透力。

到了2005年财报，茅台已经做到了近40亿营收，主营业务利润27亿左右。净利润11亿左右。

这一年，茅台走的路线是：有机茅台，人文茅台，科技茅台，世界最好的蒸馏酒。酿造高品位生活。

全部都是主打品质与文化。

过去的这五年，茅台就是大干快上，拼命扩产能，加强质量，然后，主打文化。

以及！非常重要的——打假！

这里再多说一句。

对于这种高端白酒，其实，假货的影响，可能是超出我们一般人想象的。因为，这是一个未知的雷。不知道什么时候爆炸，不知道当量是多少。茅台几乎成立开始，就一直打假打假。其实，这个应该不仅仅是茅台一家企业要做的事情。但是，可以预见，一旦出现假货问题，茅台作为龙头，其伤害绝对是最大的。城门失火殃及池鱼！

直到2005年，过去的五年，上市募集到的20亿左右资金，用掉了15亿左右了。差不多完成了76%左右的工程了。

所以，我看茅台这些年的财报，我就有个感觉，这家企业，是做实事的企业。一年这样，不稀奇，持续多年这样，才厉害。工作做得非常细致与扎实。