全球化:目的何在?
许多企业认为,全球化就是把产品销往海外。然而,这只是企业全球化的最初步阶段。埃森哲研究全球化的专家彭亚利总监说,对于企业而言,全球化是一个地域概念。简单地说,就是企业的产品或服务市场、原材料和技术来源,以及企业的业务和运营,在一定程度上依存于海外。其次,全球化是个过程。企业从国内经营走向全球市场,是一种从初级阶段到高级阶段的演进,每个阶段都有不同的全球化形态。
许多中国企业已经向海外出口产品,有的还在海外拥有资产和办公场所,更有的企业大部分产品基本依赖海外市场,这些企业能称得上全球化企业吗?彭亚利说,企业全球化可分为初始阶段、出口导向、价值链优化和全球化运营四个阶段,目前中国许多企业只是处于初始阶段。全球化运营的企业是无国界经营的企业,企业的国籍属性已经不重要,企业的资源、运营都面向全球,具有在全球组织资源进行生产的能力,能面向全球任何市场提供产品和服务。真正的全球化企业,必须实现全球化运营。比如,IBM、丰田、可口可乐等就可以说是全球化的公司,而在现阶段,中国本土企业还很难称得上全球化企业。
“全球化”已经成为国内企业最热的词汇之一,好像哪家企业的首席执行官不提它就很落伍。全球化虽然是一种大趋势,但也不是每家中国企业都必须全球化。公司要根据自己的业务来确定,有些公司业务全部在国内,就没有必要走出国门。不过,在国内市场,各行各业都面临着全球化的竞争,不走出国门也处于一种全球化竞争的市场中。也有一些企业认为,全球化可以一蹴而就,这是一种比较浮躁的状态,为了全球化而全球化。这种状况是非常危险的。青岛啤酒董事长金志国说,全球化是一个目标,也是一种趋势,但同时,它又是一个艰难的过程。
中国企业的全球化,目的不尽相同。彭亚利说,一般有四个原因:一是为缓解生存压力;二是为开拓发展空间;三是为优化运营环节或延伸价值链;四是顺应时代潮流,为了打造全球化企业。具体而言,企业实施全球化战略的主要目的是:开拓海外市场,建立自己的国际品牌,获取原材料和资源、先进技术、国际管理人才和经验,增加销售量,顺应世界经济发展潮流,加快资本流转和运作,降低风险,减轻成本压力,规避贸易堡垒。
中国南车股份有限公司董事长赵小刚说,对南车而言,积极参与全球市场竞争,意味着明天的生存与发展。无论什么目的,企业实现全球化的战略目的都离不开海外市场、原材料、人才、技术、国际品牌等基本因素。中化集团总裁刘德树说,“对于中化来讲,我们把国际化作为获取发展资源、增强竞争优势的手段,不是为国际化而国际化;其次,要具备国际化的管理水平。可以说,管理能力是国际化的基础。管理如果跟不上,即使企业从国际市场上得到资源、品牌、技术,也不会得到预期回报。”东软公司董事长刘积仁认为,公司的全球化主要是为了高端人才,通过并购等形式获得公司最急需的高端人才,会帮助东软快速成长,达到事半功倍的效果。三一集团副总裁何真临说,“全球化是三一重工的第三次创业。企业不全球化,只是大一点的个体户。”
在放眼全球的过程中,有越来越多的企业认为,要先立足国内市场,只有在国内成功了,才有能力开拓国外市场。海尔的全球化遵循先内后外的发展理念,先在国内市场做强、做大,提升企业核心竞争力,然后瞄准、占领海外市场。在海尔成为国内家电企业的龙头后,1998年,它正式开始了国际化战略,手段以出口贸易为主,以拓展海外市场为目标,将产品批量销往世界各地。之后,它开始在全球范围内建立自己的研发机构、经销商网络和售后服务网络。目前,海尔全球化的触角已经伸到美国、欧洲、东南亚、非洲、大洋洲等国家和地区。
并购只是全球化投资方式的一种
中国企业在弄清为什么要全球化后,还要回答到海外开展什么业务的问题。彭亚利说,大概有三种方式:一是复制现有业务,将其转移到海外,仍然做自己最擅长的;二是沿价值链扩张或弥补企业在价值链上的缺失,挖掘其潜力,从现有的位置向价值链的上游或下游延伸,从低端向高端延伸,这虽然不离开自己的行业,但已超出原有核心业务的范围;三是升华,企业到新领域里开辟全新的业务,如通用电气公司在新兴市场进行突破性创新,设计低价、体积小、便携式的医疗仪器。
全球化战略要回答的第二个问题,是企业业务在全球地域上如何布局。彭亚利说,以获取资源为主要目的的企业,必须到资源所在的地方去发展;以开拓市场为目的的企业,只能到当地内部市场容量足够大的国家和地区去投资;以规避贸易壁垒为目的的企业,只能选择可以进入目标市场的第三地;以创新、获取技术为目的的企业,只能到发达国家和地区去运作。东软公司收购欧洲一些企业,就是瞄准当地高端的技术研发人才。
至于怎么实现全球化战略,人们首先想到的是跨国并购。并购无疑是企业全球化中最吸引眼球的动作。联想集团收购IBM PC业务、吉利收购沃尔沃,都曾产生轰动效应。这种发展中国家的企业收购老牌企业的情形,非常引人注目。
在埃森哲的调查中,中国企业全球化优先采取的方式是产品出口(29%)、并购海外企业(23%)、建立合资企业(17%)、参股海外企业(13%)、海外上市(10%)、新建海外独资企业(8%)等。虽然跨国并购被企业视为全球化的一条捷径,但也有许多企业不以为然。
海尔、华为、中兴通讯等公司很少进行海外并购。三一重工将海外并购、重组看作存量,而将海外新建工厂看作增量。在存量和增量的博弈中,它选择加大增量投放,很少收购,避免陷入文化、管理、法律等陷阱。不过,三一重工虽然很少收购企业,但聘请了许多日本技师到公司做指导,这样也能实现从低端制造到高端制造的过渡。
彭亚利调查过国内许多企业。他感到,内生增长是渐进式全球化的最佳方式。他说,海外设厂或海外渠道建设属于内生增长,这种投资方式增长速度较慢,但企业可以自己控制风险和节奏。由于可以为当地带来资金并提供就业机会,这种投资方式更容易获得当地政府的支持,还可以避免并购所必须解决的业务整合和其他遗留问题。
并购指企业用现金或者有价证券购买另一家企业的股票或者资产,以获得对该企业的全部或部分资产的所有权或控制权。这是企业全球化最常用的手段之一。与三一重工同在机械装备行业的中联重科喜欢收购,它2008年9月收购了意大利混凝土制造商CIFA公司。这是一次成功的聚变。CIFA管理良好,制造能力和产能不足,但研发能力强,且在欧洲、北非和中东有销售渠道。中联重科将它收购后,创新地推出了“厂中厂”模式,将CIFA先进的技术和丰富的管理经验移植到“母体”,实现了向价值链的高端延伸。
彭亚利说,收购与否,还是看企业发展的需要。企业应以本身发展为第一要务,目的一定要明确,不要勉强而为。如果是资源性企业,缺乏资源时可以兼并收购;如果是在供应链和价值链上有欠缺,可以通过兼并收购进行弥补;如果为了开拓海外市场,可以通过收购当地企业,迅速获得营销渠道和营销能力。
如今,国内许多企业认识到,在全球化竞争下增强自己的短板,是并购的主要目的。彭亚利考察一家风电企业后了解到,他们通过收购一家德国企业,很快就获取了行业中的先进技术,增强了自己的研发能力,最终顺利开拓海外市场。
并购过程中,最难的不是最初的谈判和签约,而是后期的整合。彭亚利说,中国企业在并购时要理性思考,做好并购前的风险分析和后续投入评估。普遍来看,中国企业对海外并购准备不足,还表现在很少有企业具备并购的专业团队。它们迫切需要建立起v自己的并购能力,借助相关专业机构的经验,做出有利于企业自身的选择和决策。
判断并购成功与否,不能只看是否签约,而是最少要看三五年之后是否给公司带来了价值,包括并购前后五年的股东回报率,以及市场占有率、海外员工的人数、海外分支机构数量、最高管理层的构成等。
与那些老牌跨国企业相比,中国企业只能算“小字辈”,虽然它们当下发展势头很猛,但各方面都有欠缺。老牌跨国企业在全球化过程中“以十当一”,而中国的企业是“以一当十”,并购时往往做的是“蛇吞象”的壮举,风险很大。但是,越是艰险越向前,全球化虽然不是件易事,但中国企业必须知难而上,逆水行舟,做成全球化企业,这样才能享受到全球化的利益。
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