苹有果：批评下属很容易，但解决问题，没那么容易

人浮于事

你怎么办

❉苹有果❉

最近给企业辅导中，一个老话题，被不同组织不同管理者提及：

“我们有几个员工总混日子，上班闲聊，八卦，很影响企业氛围，下班到点就走，完全不敬业！”

 

我问，你打算怎么办？

甲公司高管说：“我已和人力资源经理商量过了，让人力资源经理打卡，写制度，规定上班不能八卦！不然扣考核！”

乙公司高管说：“和他们主管谈，他们主管得拿出办法来！”

唉，这些个看着像对策，本身并不是对策，反而是毒药，治不了病，还产生新毛病。

企业为啥对员工要进行管理？

把人给管好，道德品质更好，行为更好？还是工作更有成效，更好的实现预定的目标？

显然，大家都会想要后者。

但仔细推敲下：

甲方案：增加了管理成本，产生更多的管理纷争，但与目标没有半毛钱关系，绩效本身极难提上去的；

乙方案：只会让主管更痛苦。我认识那个主管，新提上来的，很敬业，工作很辛苦，自己累得要死，他比乙还希望下属更积极些，能帮他分担些。

很多事，听着很简单，但实际上，想要实现，真的隔千山万水。

员工不积极，没事聊八卦，只是管理症状，不是病因。

那么，咋办？

来，一步步解题：

1、这是谁的问题

很多主管说，员工不努力，所以，员工应该如何如何。

记得，如主管指望员工自行改变，本质是把结果发生的主动权交给了员工，希望你之外的因素如你所愿，怎么都是无力的。

谁痛苦，谁就是解决问题的主语。

主管想改，那就是主管的问题，主管来解决。

2、这是人的问题还是事的问题

说说两种关系：人合关系，事合关系。

大多自然人之间的关系，是“人合关系”，比如夫妻，子女，友情等等，以人的情感、感受，意图等为关注点；

在人合关系中，人合是目的，事合也重要，但只是手段；

而在企业中，是“事合关系”，

企业以产出目标为存在前提，企业中的人，是围绕目标或功能的合作，感受是副产品。

在事合关系中，事合是目的，人合也很重要，但是，人合是过程，是辅助，是为了更好的实现事合。

越高层的关系，越需要更多比例人合；越往下沉的关系，越是更多比例事合；

大概率而言：股东或合伙人可能更多要考虑人合；而在部门工作中，更强调的是事合。

具体到员工上。

操作类员工，主要是完成某些企业需要的功能，然后依据功能的市场价值支付薪酬，工资为主要形式，即功能价格；

目标类员工，依据承担目标责任的大小，企业支付薪酬，包括分红，奖金，工资等多种形式。

当下企业中的人，大多是围绕企业目标而流动的，即铁打的营盘流水的兵。

3.下属到底应该怎么管？

当企业中出现人浮于事等问题，与对“人”的态度的改造，或对人的强控制相比，管理者要更关注如何优化“事”的管理：

操作类员工，更好的流程优化，计件等量化管理；

目标类员工：更好的对目标的设计，对任务的分解，对任务实施的监控等。

回到责任主体上：

主管要建立一个更有效的团队目标，并用任务的方式，分解给团队成员，并确保团队成员在完成任务的正轨上。

所以，主管可以自我点检以下问题：

1. 团队的目标，你自己是否清楚？
2. 对下属的状态与能力是否了解？
   
3. 是否有针对具体下属进行目标分解与任务设计的能力？
4. 针对下属完成的具体任务，是否跟进了有效的指导、赋能与激励？

若想把下属用好，以上这些问题，主管还真的得在每个任务分配时，心里有数，常自我检点才行。

企业中的管人，是着眼于事而管，而不是着眼于人而管。

企业中没有不好的人，只是不匹配目标的人。

工业化时代，大量员工完成的是显性劳动，且人员流动性低，

对人主观评判，道德制高点的约束，行为上的管控，可能对管理还会有一定效果；

而互联网时代，人们内在更独立，且更多会从事隐性的脑力劳动。

这种对人的道德评判，表层行为约束，以及态度要求，只会把团队视角从事转到人，平添很多人际纷争，人效更下降，目标更难达成。

所以，管理者真的要比以往更精通业务，

是真的需要聚焦于目标，有效的任务分解，对下属足够赋能，确保绩效产出。

如何进行有效的目标管理呢，这又是一个大话题。后续我会用专门的篇章，给大家讲真实的故事，好好去讲项目落地和目标分解这回事儿。