3
家族与企业的关系：建立战略愿景和团队合作
成功的家族通过调整个人和家族的价值观和目标来合作建立共同愿景，由此产生的愿景和价值观成为规划、决策和行动的指南。
最开始是关于目的的简单问题：“我们的企业是做什么？”就这个问题达成共识有助于家族在继续为与企业的关系建立基本规则和确定责任时提高成功的机会。
这一目的是制定和采取政策，在企业的最佳利益和家族福祉之间取得良好的平衡; 然后设计和建立有效的治理结构，帮助家族制定一个促进凝聚力的方法，并提供组织重点和问责制。
主要结论
价值观是一个家族及其企业所代表的东西;愿景是每个人追求的共同目标。愿景和价值观共同为家族企业提供了力量和复原力的主要来源，并且是家族企业长期成功的关键。
时代变迁，家族扩张，市场和商业周期变动，定期重新审视和更新愿景和价值观是重要的。
一个家族可以通过共同规划未来，制定明确的政策来管理与企业的关系以及规定家族成员的责任，从而显着提高成功的机会。
规划的过程有助于家族以一种忠诚、统一的方式，而不是一群恰好相关的个体以团队的方式效力与于企业。
成功的规划包括建立开放式沟通，学习管理差异以及采用有助于建立家族团队合作的策略。
家族需要制定涵盖了家族与企业关系中关键领域的政策，例如家族成员的参与，所有权共享和管理继承问题。
建立有组织的程序和可以进行对话的框架是家族寻求制定统一业务方法的重要一步。
例如，一个家族理事会为家族沟通，政策制定，规划和管理差异提供了一个有组织的论坛。
家族可以将他们的规划的结论书面记录在家族章程中（有时也称为协议或信条），它阐明了家族相关的政策与企业的关系。
4
下一代：人力资源管理和领导力
现今一代人成长的商业文化与早期家庭成员承担责任的文化截然不同。
越来越多受过良好教育，拥有国际化视野和独立的下一代家庭成员在权衡加入企业的利弊时采取了更加慎重和谨慎的态度。
在人力资源管理实践方面，家庭，企业和所有制之间的重叠和冲突尤为严重和棘手，因此必须制定与这些问题和家庭成员有关的明确管理标准。
家族成员应根据他们对企业的贡献得到奖励和晋升，并在适用于所有员工的系统内定期和客观地评估他们的表现。
主要结论
通过所有权考虑因素（家族雇员要遵守家族规范）与管理权考虑（他们要服从企业章程）之间的区别来更好地管理两种相互矛盾的体制力量。
在加入家族企业之前，下一代应与长辈讨论职业前景以及其他职业可能性。加入的决定应该基于承诺，而不是其他人的期望或因为这是一个简单的选择。
获得外部工作经验能帮助新的一代客观地了解自己的才能和能力，如果他们加入企业后也会提高他们的效率。
“儿子，有一天这一切都将是你的”的说法是无法替代一个清晰而全面的协议的。
一旦下一代成员开始在家族企业工作，他们应该建立一个有计划的培训计划; 并表明他们愿意努力工作并提供额外的承诺; 通过他们的行为和奉献精神赢得员工的尊重; 并拒绝特权。
获取更多干货推送
联系客服
