连锁品牌发展到10家店之后，人员和门店的复制工作压力明显增强，这时，SOP（标准）也会应需而生了，制定SOP这项职能应该放到哪个部门或岗位？这是连锁人经常碰到的问题。我们在和连锁企业交流的过程中，发现存在3种情况：
1、并没有严格的规定由谁来制定，可能运营部出一些，研发出一些，然后各自管理。
2、门店规模迅速扩大，想系统的来整理SOP，不知道应该由谁来主导。
3、互相推诿，觉得不该由自己所在的部门来制定，需要由最高决策者指定最合理的部门来负责和主导。
一、按企业发展情况划分SOP制定人
1、发展初期
在企业发展初期，组织架构不完善的时候，SOP(标准)基本上还是由正在执行的部门来制定，例如运营部或门店管理部来出服务SOP，研发来出产品SOP。毕竟这个时期，一切的重心都在活下来，验证自身模式。不可能像职业经理人一样方方面面的条件都很成熟了，都能按照既定规则去推进。灵活的一人多岗，一岗多职才是能顺应这个时期的方式，所以运营部门作为最靠近一线的部门来制定服务SOP，研发部来制定产品SOP，是效率最快成本最低的方式。
2、品牌效应出现后
当门店数达到一定规模，品牌效应开始产生后，为了保障品牌形象，杜绝食品安全、客户投诉、诚信方面的问题，连锁企业开始注重精细化管理，随着也会细分部门职能，搭建更完整的组织架构，这时候培训部或训练部就独立存在了，培训部就需要去了解业务（有些企业会直接安排归纳、总结、宣导能力比较突出的优秀运营人员来转岗做培训部），理解业务，然后来制定标准，并且要持续去验证标准是否合理，是否适用。
这个时期的运营环节就会成为：培训部制定SOP并输出→运营部来检查门店执行情况→督导部来复核培训和执行的效果。但要注意的是，并不是说SOP完全由培训部来生成，毕竟门店操作是店员的专业，产品制作流程是研发的专业，培训部通过这些专业人员来获取SOP的基础内容，然后由培训部最终来形成标准手册。
3、SOP可容纳差异，但归属需统一
现在更多的连锁企业都是直营店和加盟店并存的，两边的标准会有差异，加盟管理部和直营管理部可以去提出需要修改的SOP，但是这个归属要放到培训部，由培训部来形成统一的输出，避免混乱现象。而当连锁企业跨多省发展后，也会针对不同地域不同类型的门店给出不同的SOP，但同样需要归属到培训部来管理和输出，将资源整合。否则，各个部门都可以给门店输出标准，最终门店会不知道该怎么做了。反之，同理，当员工想反馈不合理的SOP时，需要同时反馈不同的部门，最终就会变成谁都不来修改这个SOP，因为没有负责部门。
“标准是用来优化的”，所以标准也是不断迭代的，那么所有人员，都有义务去及时的将自己看到的不合理的，或者有疑义的SOP项提出来，然后培训部去验证，不是有疑义就不按这个SOP来执行，很多人就因为自己操作不方便就提出SOP不合理，例如按照“80g””3毫升”去添加这样的操作，店员认为太麻烦而提出疑义，这个时候，培训部就一定要去判断是标准制定有问题，还是执行不到位的问题。这就是为什么需要培训部一定要在懂业务的情况下来制定SOP，我们曾接触的一位连锁餐饮培训师在制定清洗SOP时，就自己在门店操作了3天的洗碗，形成清洗SOP初稿，然后再继续通过实践来验证自己定的SOP是否合理，比如速度慢了就需要继续优化，直到验证合理后才可以来输出给门店。
需要注意的是，SOP的制定者、执行者、监督者最好不是同一个部门。培训部门输出制定标准，运营部门监督标准执行，两个部门要相辅相成，有制衡作用形成，如果同一个部门同时承担了制定和检验SOP的职责，可能会出现考核结果的偏差现象，即所谓的“自己检核自己”，这是企业应该尽力避免发生的现象。
二、连锁餐饮企业标准该如何制定？
企业建立标准SOP的目的，一是满足顾客最基本的体验，二是让员工的操作更加便捷和顺畅，但很多SOP只是单纯的从员工方便角度出发来制定，就会简化处理了，那就失去了SOP的核心价值了。科学的制定SOP可以参考以下9点：
①标准化要和企业文化、价值观匹配，符合企业定位的顾客的期待
②明确的标准。标准需要被清晰，准确的表达。
③尽量使用图片或示意图
④标准应该有一定的弹性
⑤要创造一个执行标准的便利性
⑥去现场
（制定标准的部门/人，一定要去现场，观察标准的执行情况。）
⑦反馈机制
（公司内部一定要建立针对标准的信息反馈机制。）
⑧模块化编号
⑨执行标准的标准
SOP的制定仅仅只是连锁门店运营工作的起点，通过“制定科学的SOP—培训—巡检—评级—优化SOP“的运营闭环，实现标准不断优化升级，才能带来连锁品牌运营能力的不断提升。
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