我们身边有太多的职业经理人得不到足够的授权，抱怨着受着资本方业主外行指挥内行的苦恼。然而业主也抱怨着花钱请人却请不到一个专业的人，有了老总后自己的建议无法受到经理人的重视。
那么，请你知道囚徒困境这个故事。
囚徒困境是1950年美国梅里尔·弗勒德(Merrill Flood)和梅尔文·德雷希尔(Melvin Dresher)拟定出相关困境的理论，后来由艾伯特·塔克(Albert Tucker)以囚徒方式阐述，并命名为“囚徒困境”。
假设你和你的同伙共同犯罪、被关入监狱，但因证据不足被警察分别关进牢房问话、你们不能互相沟通。警察分别告诉你们，你们都面临两种选择：检举对方或保持沉默。若两人都保持沉默，则会由于证据不确定，每个人都坐牢一年;若一人检举对方，而另一人保持沉默，则检举者因为立功而立即释放，沉默者因不合作而坐牢十年;若都检举对方，则因证据确实，两人都判刑五年。
作为罪犯、请你深思、你会做如何选择?
若对方沉默时，检举背叛会让我获释，所以我会选择背叛。若对方背叛指控我，我也要检举对方才能得到较低的刑期，所以也是会选择背叛。
二人面对的情况一样。
所以二人的理性思考都会得出相同的结论——选择检举背叛。结果二人同样服刑5年。如果两人都沉默，各判一年，显然这个结果最好。但你不敢信任对方，因此倾向于互相揭发，而不是同守沉默。
囚徒困境反映出的深刻问题是：一个人理性的选择，不一定出现最好的结果。个人最佳选择并非合作最佳选择。 也说明为什么在合作对双方都有利时，保持合作也是困难的。囚徒困境是博弈论的非零和博弈中具代表性的例子。
试想像囚徒困境的情况进行十次。我们可以合理地设想：如果我第一次检举他了，而他什么也没说，导致他坐牢十年。我们再次选择时，他一定会选择检举我，这时如果我因为歉疚而沉默，我就坐牢十年。然后循环往复。相反，如果第一次我们都保持沉默了，建立了互信的关系，则会导致出现最好的结果。
那么，这个故事引申到我们酒店职业经理人和业主的关系身上。被释放是我们单方面最理想希望达到的结果。但却永远无法达成;坐牢一年则是两相平衡下最应该追求的共同目标;沉默就是合作，检举就是不信任和干涉。
那么，如果要达成共同目标、将酒店运营到最佳状态。最重要的条件有三个：
一是必须“友善”。就是说，不要在对方检举之前先检举。因为，检举对方就是打击对方，我们双方都可以自私的希望能无罪释放，但是不能开启检举的苗头，否则就是循环往复的结局。一旦你选择了业主，就要站在业主的角度，尽可能的从业主的角度出发，为业主创造最高的利益、长远的利益，在日常工作中尊重和友善的对待业主提出的问题和建议，不可以动辄将业主的举动视为干涉。同样，业主选择了职业经理人，也要对他抱有充分的信任，给予充分的尊重和授权，因为只有对职业经理人的授权和肯定才是对他最大的友善。
二是必须“宽恕”。学会宽恕，如果不幸有一次因为错误的客观原因我们被对方检举，我们绝对不可以采取报复行为，而是立马回归友善的心态，宽恕对方的检举，并等待对方下一次选择手来会沉默。否则，因为一次检举而产生第二次的反检举，则会有更大机会出现恶性循环，直到没有检举的机会从而分手。所以，双方都要有一颗宽恕的心态等待对方迟早到来的沉默，相信对方一定会懂得你的宽恕，从而求得一年刑期的最佳结果。人无完人，酒店的管理工作异常复杂与繁琐，在日常管理工作当中，很多细节管理可能不是十分到位的地方，一定要学会沟通。很多时候职业经理人会为了长远的规划而放弃一些短期的利益，也需要业主的宽恕和谅解。同样，有时业主的决定和方针也有他的深意和布局，经理人要经过沟通了解并准确去执行，有时候放弃自己坚持的一些东西来配合业主的安排也是一种宽恕行为。
第三个条件是“信任”。无条件的信任，双方一旦确定合作后，从一开始就要看清问题的本质，采取无条件长期信任的模式，才能不受客观条件的影响，永远取得判刑一年的最好结果。当然，打铁还需自身硬，在获取信任的过程中，职业经理人本身的素质非常重要，必须要能挑起业主交给你一个酒店的重担，才能不辜负业主无条件的信任。当自身能力不够时，这个故事并不算太成立，因为你们可能都不算共同入狱的同犯。
这个故事其实非常深刻的揭示了我们在生活、在经营当中的很多情境。不光是经理人和业主、管理层和员工、客人和酒店、酒店和竞争对手，探究每一个情境，无一不在其中。写这篇文章也是希望看到的经理人和业主能明白，很多时候问题的本质其实并不复杂，解决问题也很简单，关键是你有没一个核心理念：成事在人、态度先行。博弈全输、合作双赢。
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