大润发猛推飞牛网，百联集团发力E城，永辉超市牵手京东，华润万家搭上百度外卖……近几年来，国内传统零售商们纷纷“触电”，或斥巨资打造自己的电商平台，或联手电子巨擘开拓全新销售渠道，已经成为国内零售业的现象级事件。
的确，由于数字技术已经彻底瓦解了传统零售业的既有格局，零售商们不得不在业务模式上迅速调整，更积极地向数字渠道迁移。
但是，让许多零售商郁闷的是，数字化虽然创造了新的收入来源，但企业的整体利润率却在缩水。
埃森哲与中国连锁经营协会所做的联合调研就显示：尽管几乎全部受访企业都已开展、或即将开展包括数字渠道在内的全渠道零售模式，但行业总体盈利却每况愈下；很多零售商还表示，即便线上客户已成规模，但数字化销售的投入和回报率仍不成正比。
难道数字化渠道只是“看上去很美”？
面对数字渠道的两难选择
数字渠道的服务成本固然要比实体门店低，但也将导致更加复杂的成本结构，从而影响企业的整体盈利能力。于是，关于要不要“触电”，要不要打造多渠道销售平台，国际零售巨头出现了泾渭分明的两派。
“反方”的代表企业是折扣零售商普利马克（Primark）的母公司英联食品（ABF）。即便电商已经成为“兵家必争之地”，他们也没有开设网店的计划，反而不断加速实体门店的布局。问其原因，ABF财务总监约翰·贝森（John Bason）一语中的：“公司不会开展无盈利的业务。”
其实，ABF管理者对数字化渠道say no的理由并不奇怪。在《消除数字化发展的困境》报告中，埃森哲为零售商算了一笔明账：
店铺成本：店铺成本可能占实体零售商销售额的15%以上，而电商销售的店铺成本为零；
供应链：供应链成本通常占实体零售商销售额的2-3%，占电商销售额的10-15%；
信息技术：信息技术成本通常占实体零售商销售额的1%，占电商销售额的4%。
不难发现，虽然开辟数字渠道的店铺成本为零，但供应链和信息技术的开发维护所占的成本比例却要比实体店高出数倍。可见，开拓数字化新渠道，在增加盈利潜力的同时，也会对利润和竞争力构成风险。
当然，也有人成功拥抱了数字化的“朝阳”。埃森哲的客户、零售商Argos就是赢家之一。
全盘分析了数字渠道的销售占比和实体门店的交易数量后，Argos意识到，如果打通两个渠道，对公司的业绩增长将是一个巨大的机遇。
于是，这家没有货架，并以“购物手册导览”和“仓储提货模式”起家的百货商开始大力拓展数字商店——在门店内利用iPad取代传统商品目录，用动态触摸屏替代纸笔，通过iPad触屏浏览两万多件商品并订购，然后在收银台提货。此外，商品即时库存、价格信息以及购买过程也能在其网站、APP，甚至短信上进行同步。
这一系列数字化转型举措，帮助Argos在利润上实现了大幅增长。
面对数字化的东风，传统零售企业有可为而有可不为，选择的关键点，在于企业是否具有能够抵消数字化成本的“正能量”。
消除数字化压力有绝招
面对数字渠道带来的新一轮增长契机，传统零售商们如何在数字化转型中消除由此带来的成本压力？又如何将数字渠道的“人气”变现为真正的商业利润？下面，就由埃森哲为您支上三大“绝”招。
1. 全局视角，先思后行
缺乏从企业整体出发的视角以及对投资回报的思考，是目前国内大多数零售企业的通病。在付诸行动之前，零售商首先应该“扪心自问”：
· 线上线下的客户画像是什么？购买场景是什么？有多少重合？有哪些可以互相转换？
· 针对目标客户，需要提供何种商品，是精选某些品类还是提供一站式?
· 结合客户需求与供应链能力，品类的宽度和深度应该如何搭配?仓储、运输、客服能力如何配套？
· 组织架构应如何调整，成立一级部门还是单独的业务单元？
· 实施路线图该如何绘制？“罗马不是一日建成”，那么相关的演进路径是什么？
在这一点上，Tesco英国的商业逻辑和实施手法对中国零售业具有十足的借鉴意义。
早在1995年，Tesco英国便启动了Home Delivery项目，其电话目录销售、店员送货到家的模式开启了多渠道经营之旅。一年后，多渠道经营初具雏形，Tesco英国开始开拓线上销售，为那些寻求方便又不想出门的白领以及无暇逛店的小家庭在线销售食品。
考虑到财务成本，他们并没有花巨资建设专门仓库，而是继续累积线下既有能力。1999年tesco.com正式上线。由于Tesco已经在多渠道经营上深耕多年，tesco.com很快深入人心，每客户获取成本仅为业界平均数字的十分之一。次年，tesco.com就实现了盈利。
经过二十多年的业务发展，Tesco英国才从直营转向“直营 平台”的模式，并结合财务状况循序渐进地进行数字化创新。在这一过程中，全局思维方式和视角功不可没。
2. 生态合作，各执所长
零售商自己不必闭门造车，完全可以寻找数字渠道合作伙伴，利用他们的成熟网络来管理成本结构、增强客户体验。
开头提到的永辉超市与京东商城的合作就是一个典型例子。借助京东到家服务，永辉微店的客流量获得了大幅提升，最后一公里的配送服务也得到了满足。由于甩开了复杂的物流业务包袱，永辉将更多的资源与精力投入到生鲜供应链的优化当中。
华润万家先后与百度外卖、新美大的合作，也是一个强强联合的例子，前者在各业态的数字化流量由此得到了大幅提升。
3. 回归原点，锤炼内功
倘若零售商本身内功不足，引流的“洪荒之力”，也会转眼“大江东去”。
从这方面来说，对内打造供应链、提升经营效率，对外洞察顾客的行为变迁、习惯变化，应时应势而动，才是做好多渠道的基础。
大型商超可以将更多的资源投入到商品与供应链的提升与优化、运营与执行效率的提高，而不仅仅是数字化渠道的发展。以生鲜为优势的零售商，可将重点放在供应链管理的不断完善，以及生鲜端到端渠道的不断强化，从而巩固供应链护城河。
此外，利用自身客户积累的资源，建立竞争优势，成立单独的事业部洞察顾客的新需求，贴近消费市场新趋势，实现对日常运营的指导与数字流量的变现，这些也都是巩固内力的基本方法。
总而言之，数字渠道能增加营收，却未必能提高盈利。在这个正被数字化颠覆的零售行业，我们应当着手采取有效的控制举措，从全局视角看待多渠道投资，结合自身优势慎重定位，不断校准认识与行动的偏差。
正是考虑到零售行业所面临的数字化挑战，3月1日-3日举行的2017中国零售数字化创新大会，将“数字化转型之路——向智慧零售迈进”确定为主题。业内高管及专家学者将围绕这一话题展开深入讨论。
届时，近50位零售企业管理人员将前往参观埃森哲卓越数字中心，体验未来数字化零售，探索梦想实现之旅。
而在3月3日的平行峰会上，埃森哲亚太区零售业主管、董事总经理许佑宏先生将做主题为“生活服务时代的到来”的分享。小A提前拿到了一分钟先导视频，在此作为“彩蛋”呈现给大家。
我们认为，下一个十年是消费者的黄金时代，消费者将会有更多的选择和控制消费的要求；而技术创新将是行业发展的主要元素之一，企业如能持续聚焦技术应用，为消费者带来增值服务，方能在瞬息万变的大环境下成功突围。
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