作者介绍：
梁娟，南通市肿瘤医院总会计师，正高级会计师；中国总会计师协会卫生健康分会常务理事；中国医院协会经济管理委员会委员；江苏省卫生经济协会内部控制委员会常务委员；南通市医院协会财务与绩效专业委员会副主任委员。曾多次主持中国总会计师协会、省社科联等课题并获奖。
国考背景下医院运营管理与绩效考核的思考
摘要：2019年，全国三级公立医院绩效考核工作全面启动。国考要求以绩效考核为抓手，加强对三级公立医院的管理，引导其进一步落实功能定位。在此背景下，对三级公立医院的管理要求越来越精益化。那么，公立医院的运营管理和绩效考核是否存在需要改善的问题？公立医院运营管理和绩效考核又该如何优化升级才能满足其日益精益化的管理需求，才能实现医院的战略目标？针对以上问题，本文作出了相应的回答及建议。
自 2019 年初，国务院办公厅出台《关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》(国办发〔2019〕4 号)以来，各级各类公立医院围绕提高医疗服务质量和工作效率的整体目标，以医院发展战略为引领，以绩效考核为抓手，强化运营管理，有序推进医院向内涵、质量、效率型转变。2018 年度三级公立医院省绩效考核及国家监测指标结果已经公布。各家医院在关注自身成绩单的同时，对标找差，探寻医院运营管理与绩效考核的改进良方。
一、国家公立医院绩效考核要求
(一)政策背景
2015 年，《国务院办公厅关于城市公立医院综合改革试点的指导意见》出台，要求公立医院建立以公益性为导向的考核评价机制，制定绩效评价体系。同年，《关于加强公立医院医疗卫生机构绩效评价的指导意见》又为加强公立医疗卫生机构绩效评价工作指明了方向。
2018 年，国务院办公厅《关于建立现代医院管理制度的指导意见》、《深化医药卫生体制改革 2018 年下半年重点工作任务》再次对开展公立医院绩效考核工作提出要求。次年 1 月，国务院办公厅印发《关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》，国家卫生健康委《关于启动 2019 年全国三级公立医院绩效考核有关工作的通知》也随后出台，全面启动了对三级公立医院绩效的考核工作，引起了三级公立医院的高度重视。
(二)总体要求
国家三级公立医院绩效考核着眼于分级诊疗、医疗质量、服务流程、满意度、费用控制等综合改革政策。通过绩效考核，可以促使公立医院在管理模式上从粗放的行政化管理向全方位的绩效管理转变、从规模扩张型向质量效益型发展，促进收入分配更科学公平。同时，更好地发挥公立医院的公益性性质，使三级公立医院功能定位进一步落实，内部管理更加规范，医疗服务更加高效优质，分级诊疗制度更加完善。
(三)指标体系
三级公立医院绩效考核指标体系主要由 4个方面的指标构成：医疗质量、运营效率、持续发展以及满意度评价，共55 个指标(26 个为国家监测指标)，包含50 个定量指标和 5 个定性指标。其中，定量指标大都是从系统中直接抓取数据，保证了考核结果的客观性、准确性、可比性和及时性；5 个定性指标具体为大型医用设备检查阳性率、电子病历应用功能水平分级、全面预算管理、规范设立总会计师、公共信用综合评价等级。值得关注的是，为了完善高值医用耗材临床应用管理，2020年国家绩效考核在原有 55个具体指标的基础上加入“重点监控高值医用耗材收入占比”指标，指标总数变为 56个。
这些指标的设计建立在病人的看病体验和医院的发展基础上。通过对这些指标进行监测及考核，可以改善医院医疗服务效果、使医院主动控制费用不合理增长情况、提升医院创新支撑能力、提高患者的满意度等等，促进三级公立医院更好地履行其公益性职能，为人民群众提供高质量的医疗服务。
二、公立医院运营管理与绩效考核存在的诸多问题
(一)医院发展战略与运营管理、绩效考核脱节
医院发展战略是研究医院如何发展的顶层设计，是医院经营管理中最重要的部分。医院运营管理是在战略目标的基础上，合理配置医疗资源、有效控制成本、提高运行效率等等一系列的管理手段和方法。绩效考核作为经营管理的抓手，是对医院的运营目标进行逐层分解、设定各级绩效目标，通过考核与反馈将个人、部门与医院的目标结合起来，实现医院的发展战略。
医院战略规划和目标是医院运营管理和绩效考核的基础。运营管理与绩效考核一定要与医院发展战略一致；偏离了医院的发展战略，再好的绩效考核方法都不能与医院的运营管理形成合力，推动医院走得更稳、更远、更快。然而，目前很多公立医院的运营管理和绩效考核与医院发展战略相脱节，未充分体现战略规划意图。
(二)业财融合不够
业财融合是当前会计领域的热门话题，要做到医院精细化管理，业财融合是关键。对于公立医院而言，推进业财融合是实现其社会效益和经济效益并行的重要举措，也是推动医院财务管理转型的必然选择。
目前，一方面医院多数部门对业财融合理念的理解还不透彻，导致该理念在医院内部得不到有效宣贯，形式主义严重；另一方面业务部门和财务部门的运营目标不同，在实际操作中，业务部门和财务部门之间缺乏有效的沟通，彼此各司其职，这些都阻碍了业财融合的进程。
(三)信息化程度不高
国考中的定量指标大都是从系统中直接抓取的，是在信息化支撑下的考核。医院是否实现信息化管理已成为衡量医院管理水平的重要标志。医院的运营管理及绩效考核都需要用真实、客观的数据来说话，才有信服力和说服力。目前，大多公立医院信息系统各自为政，系统之间的接口未能很好的衔接，导致补丁泛滥，使得数据资源共享存在问题，从而产生信息孤岛。这些现象容易造成数据信息无法及时有效的共享和沟通，降低了工作效率，不利于提高医院精细化管理水平。
(四)缺少管理会计专业人才
近年来，随着 5G时代的到来，“互联网＋”和人工智能飞速发展，财务人员需要将更多的精力聚焦在管理分析、风险监控等方面，管理会计专业人才成为医院迫切需要的人才。管理会计在医院运营管理中的作用日益突显，对提升医院运营管理效果有着显著的帮助。因此，我们在运营管理过程中需要充分认识管理会计的重要性，使其职能得到有效发挥。
三、公立医院运营管理与绩效考核思路
(一)以医院发展战略为中心，以绩效考核为抓手，加强医院运营体系建设
保持公立医院绩效考核与发展战略的一致性，是确保国家公立医院改革政策落到实处的基本要求。首先，医院需要根据其设定的发展战略目标，制定出相应的发展计划和业务工作重点，并有针对性地制定院级关键绩效指标；然后再将这些指标进行逐层分解，落实至科室，形成科室级关键绩效指标，并在绩效考核中予以贯彻。其次，要通过绩效考核反馈机制，发现管理中的问题，及时查缺补漏，并根据反馈意见对相关制度、流程进行梳理和再造，形成 PDCA循环。
(二)国家绩效考核要求医院财务管理走业财融合之路
提高医院精细化管理水平是国家绩效考核的内在要求。公立医院在提高精细化管理的同时，既要考虑经济效益，又要兼顾社会效益，而业财融合是推进医院管理精细化水平的一个重要手段。公立医院需要结合未来战略目标，在保证其公益性的基础上，通过业财融合，对各种资源进行统筹配置，提高医院运营效率，建立医院绩效考评指标体系，并将指标围绕战略目标逐层分解。通过绩效考核机制，调动医务工作者的工作积极性，提高工作效率，以提升医院的整体竞争能力，助力医院发展，最终实现医院的发展目标和愿景。
(三)加强运营管理与绩效考核的信息化建设
医院运营管理及绩效考核的实施必然离不开信息技术的参与及支持，所以医院必须要加大对信息化建设的投入，构建完备的信息体系。我们可以在互联互通的理念下，通过打造医院信息集成平台，将医院的物流管理、成本管理、人力资源管理等系统统一在信息集成平台上建设，加强对大数据技术、云计算技术等的运用，实现数据标准化、业务规范化、全程留痕化、监督动态化、以及管理透明化，为医院的运营管理和绩效考核提供有效支撑。
(四)注重会计人员转型发展，培养管理会计专业人才
随着医疗卫生体制的不断深入改革以及大数据信息化的不断发展，对公立医院的管理要求越来越高，对会计人员的素质也越来越高，财务会计向管理会计转型是大势所趋。公立医院如何加强对管理会计的实际应用？首先，需要建立一支高素质的管理会计队伍，并对其进行定期培训，轮流派送至标杆医院学习。其次，对管理会计人员进行绩效考核，建立考核晋升制度，并为其创造良好的职业发展规划。除此以外，对一些日常管理工具(平衡计分卡、5W2H、本量利分析、作业成本管理等等)也要熟悉运用。
四、结束语
国考意见的出台，促使公立医院从过去的粗放式管理向精细化转变，由过去规模发展向内涵质量提高转变。医院管理水平的高低，直接影响到我们医疗服务的质量。要提高公立医院的精细化管理，我们需要结合医院发展战略，推进业财融合，加大信息化投入，以绩效考核为抓手，强化运营管理，提高公立医院的社会效益和经济效益，推动“健康中国”战略目标的实现。
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