前言及不背锅：
一、本文的内容远没有标题中那么全面，因为笔者是从事生产管理咨询的，所以内容只限于生产领域。（尝试做个标题党来吸引读者）
二、在GC张峰老师讲课的启发下 ，我尝试用冲突图来表达TOC与精益的差异点，并寻找双赢解。因为在TOC领域是初学者，所以关于TOC的术语准确与理念阐释方面会有各种的缺陷，恳请大师们不要责备，大体意思对就可以了。
三、如果您对于TOC和精益没有入门，请在遇到某些术语时查找些资料，笔者的水平有限，难以用直白的语言将两个体系都靠文字写清楚，毕竟这不是蒙学文。不过，对结论性的内容进行记忆肯定有所帮助。
四、本文的第一个假设前提是能运用精益生产的范围，至于精益适用那些的范围，“仁者见仁，智者见智”，这里不做精确定义。本文的第二个假设是：瓶颈在企业内部，当然瓶颈在市场也是一个原理，双赢解略有差异。
言归正传及这是谁扔的臭鸡蛋：
一、通过对TOC的学习，感觉精益与toc的分歧点主要两个，即：
1、局部改善是否浪费了资源，分散了专注，并对系统没有贡献。
2、因为墨菲的存在，平准化生产是否降低了有效产出。
是与否当然是不重要的，重要的是能否找到双赢解。
二、首先是局部改善的分析，请看冲突图
双赢解的思考在于能否让非瓶颈的局部改善为系统做贡献，并且不分散管理者的关注力。在寻找双赢解的过程中，中电启明星--田攀老师和浙江嘉兴的陈必成老师的探索起到了关键作用。
1、 双赢解是这样的：局部改善要限定改善方向，例如工序质量的提升，设备可动率的提升，材料利用率的提升及人员操作效率的提升等。
2、 关键分歧点之人员操作效率提升：如果人员效率提升了，就可以实行一人更多工序的作业（标准作业，多能工），操作人员就可以减少（接到了一个臭鸡蛋，toc专家扔来的）。我挡，多出的操作人员，选择改善能力强的去增加瓶颈的改善力量、或优化物流水平、改善工位器具、增加现场巡视、修旧利废、提升性的学习等等对系统效率有帮助的工作，进一步减少成本投入。如果瓶颈产能提高了，抽离的人员还可以回到非瓶颈工序。
3、 关键分歧点之关注力：让管理者和精英全力投入到瓶颈的改善，将瓶颈改善的方法标准化和横向展开，非瓶颈工序实行自主改善。毕竟，所有人员都希望得到毛巾，肥皂等奖励，而且通过全员改善，进一步培养改善能力，优化组织氛围。反正是非瓶颈，改善多少不重要，能够参与改善才是最重要的。
4、 简洁表达双赢解，局部改善可以为系统改善做出贡献，只是需要方向的引导。又接到一个臭鸡蛋，精益专家扔来的：“你还号称是精益老师，表达如此的不专业”。我挡：“我是从TOC的角度来寻找双赢解，自然不能太精益化”
三、再谈平准化与墨菲的分析，请看第二张冲突图：
GC张峰老师指出这个冲突其实是选择，深思后感觉张老师的指导一针见血，做了微调依然有问题，就原谅自己了（这里没有臭鸡蛋，接到的是无偿的指导）。但是依然想对两个不同的方法进行协同，毕竟这个点也有分歧。
双赢解的思考：工序间的依存关系导致墨菲的效应会累加，而控制墨菲的基础管理提升比较艰难。在墨菲肆虐的情况下，缓冲，投料点和平准并非不能共存。关键在于依据什么做平准，及平准并不意味着只能支持看板拉动，用同步顺序计划也可以发挥平准的优势。
1、 基于市场的需求，将平准（品种数量）首先建立在瓶颈工序（飞来个臭鸡蛋），精益专家：“为什么不做总量的平准”，我挡：“瓶颈是满负荷的，总量没必要平准了”
2、 在瓶颈工序平准化后，将顺序计划同步到瓶颈前后工序及投料。非瓶颈工序按顺序计划生产，原料按顺序计划供应。
3、 臭鸡蛋无数飞来：“为什么非要平准呢”，请查资料，品种和数量平准的作用。
4、 一个大号的臭鸡蛋飞来：“平准后，瓶颈要频繁切换品种，岂不是降低了瓶颈产能。”我挡：“根据瓶颈工序的柔性能力，确定平准化水平”，请查资料SMED。
5、 考虑到墨菲，瓶颈前的缓冲依然存在。随着对墨菲的改善，缓冲可以优化。
6、 简洁表达双赢解:用TOC的DBR模型，加入瓶颈的平准化，能够降低墨菲的影响，且增强了应对市场波动的能力。臭鸡蛋飞来：“怎么降墨菲，前面根本没说这个事”，我挡：“请查资料，一个流的生产有什么好处”。
感谢各位老师的指点和学友们的相互激发，笔者的水平只能支持写出这个水平的东西。别扔臭鸡蛋了，给朵鲜花吧。
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