在多位朋友的要求下，写写价值流分析。
如果您刚刚开始学习‘价值流程分析’这个工具，请先将此文收藏，等到实际运用的时候再翻出来看看。
如果您已经使用‘价值流程分析’，并试图用此工具解决企业生产系统的问题，我猜测您一定存在一些疑问，那么请看完此系列文章。
01、价值流图只分析了物流
‘价值流分析’分为了三部分，即：现状图、改善的七个原则、未来图（包括改善计划）。但最核心的关键，其实是丰田TPS的理想状态（未来图是实现理想状态的中间状态），脑海里面有‘理想状态’，才会知道现状图要调研什么。
抛开现状图的所有图标，现状图所揭示的是以订单为研究对象的价值流的全部时间。只是价值流图中并未对信息流进行功能、周期的分析，而是重点分析了物流，这是此工具看上去不完善的地方。
物流比信息流复杂得多，如果您掌握了物流分析的方法，将其用于信息流分析即可，所以，不要被书上的案例遮住双眼。
02、价值流现状图的运用
现状图所要表达出的信息，是为了规划未来图而服务的，按照主次，要统计四个层次的数据：
1、揭示‘总周期时间’和‘创造价值的时间’存在的差异，缩小这个差异就是精益改善的目的。
1.1、精益改善的重点是减少无效的延误和等待时间，以缩短总周期时间。不是在‘创造价值的时间’部分寻求改善。
1.2、能计算出现状的总周期时间即可，有的企业有<工序流转卡>，有的企业有生产进度监控记录，这些都可以计算出总周期时间，不一定必须通过确定中间在制的数量。而且，很多企业未必能在调研的时候，恰好所有的工序都在生产相同（系列）的产品。
2、统计各个工序的CT时间，寻求实施连续流布局的可能性。
2.1、MTS方式下，通过PQ（品种、数量）分析后，才能决定如何实施连续流布局。
2.2、MTO方式中，CT时间并不固定，连续流布局很可能适得其反，要考虑‘单元式生产’才合理。
2.3、CT时间不一定掐秒表，这里要的本来就不是精确值，用工艺规划的数据也一样有参考价值。
3、各个工序的异常数据，以确定改进项目。
3.1、虽然《价值流管理》的书中，最终所有的异常都改善为‘零’，但这明显是理想状态，未来图不能基于‘零’去规划。
3.2、改善不一定从改善异常开始，可以从‘建立缓冲’，吸收异常开始。缩短总周期，有大量的停滞、等待时间需要改善，不要上来就啃硬骨头。
4、各个工序的用工人数。
4.1、通过线体平衡减少操作人数。是精益中效果最小的改善方向，而且容易造成对改善的抵抗。
4.2、提高人的效率，不一定是满负荷操作，也可以增加质量检验，运行点检等工作。
03、现状图总结
总周期的时间累加，是一份物料从‘离开供应商的大门到进入顾客的大门’，这个周期时间是改善绩效最大的地方。而员工个人效率的提高，对工厂绩效的影响很小。
在不同的经营理念下，相同的工具会产生不同的结果。识别企业的经营理念，并需要改善什么，就调研什么！！
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