Quality Management Story：
❤不懂“变动”，无知的代价❤
※通过简单易懂的案例故事，了解QM。
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幻想着寻求某种对策，只是自我安慰，却没有任何价值。就职于某公司的李某，每天都比准时晚到12~17分钟。李某每天晚到了公司之后跟同事们聚在一起，说明当天出了说明事，解释迟到的理由。对他来说，每天早上都是不同的。今天早上和昨天早上不同。他上班的路上遇到的各种现象，除了事故或台风这种情况，完全不知道这些属于偶然原因引起的变化这一事实。其实，再怎么因为偶然原因产生变化，只要提前20分钟出门，就不会迟到，但他却不这么想。如果准时到达公司，他可能会觉得很枯燥。因为每天早上与同事聊天的话题就没有了...再高学历的人，如果不理解概率论，就无法区分清楚变动的偶然原因和异常原因，会将所有的变化错以为是异常原因引起的。
金某心脏有异常，血栓引起心肌梗塞的风险很高。所以，一直在服用防止血液凝固成血栓，调节的药物。医生定期的进行血液检查后，根据结果给他调节服用量。
但是，某一天看了血液检查结果图形，从中发现了变动。为了维持稳定状态，在没有医生处方的情况下，私自调节了服用量，发现变动比平时更大了。自讨苦吃。所以他意识到，只要结果稳定，并不需要来回换处方，调节服用量。
并不是只有在经营活动里需要理解变动。个人生活中，为了正确的判断事物，也是需要理解变动的。这就是人的智慧。Lloyd S. Nelson说“经营者，管理者对变动(散布、离差)理解不充分，是重大的资质上的缺陷”,
Brian L. Joiner说“经营者，管理者要具备的资质之一：不要要求部下，一一解释偶然的变动”。A营业所2004年差旅，交通费当初的预算是1,000万，实际支出则是1,100万。
在编制2005年预算时，一直在苦恼，是不顾去年实际超出100万，使支出总额少于1,000万，将目标定成900万呢？还是考虑去年实际1,100万后，将今年的预算也定成1,100万呢？
B营业所长，检查3,4季度的经费支出实绩，发现对比年度预算，节约了800万左右。编制下一年预算时，是按照前一年度实绩基准，所以如果不把这个额度消耗掉，那么就会被削减800万。所以B营业所长决定，赶紧把这800万花掉。
C女士，被任命调到新的部门。一直在担心是否能胜任新的工作。幸运的是，与已经来了1年的前辈关系处的很好，教授她展开业务的方法。即使前辈的方法不是最好的，她也会照搬过来。
以上3个案例中，B、C是“照搬前例”。这是大多数人通过直觉选择的对应方法。
A的情况，前者是“偏向的调整”的事例。也就是说，2004年超过了100万，所以2005年也会超出100万，在这个前提下进行的调整。后者的决定是“照搬前例”。
以上都是，不区分到底是偶然原因引起的变动，还是异常原因引起的变动，或结构性变动发生的问题，“过度反应、过度干涉”，把问题更加复杂化的案例。想要改善那一点点的欲望，每当出现某种结果时，反复的对“稳定的Process”下手，使情况更恶化。高管、管理者、职员、操作工，所有人都习惯于“过度反应、过度干涉”。甚至对具备自动控制装置的机器，大多数也会“过度的反应”。“过度反应”或“过度干涉”会使变动引起第3个变动，也就是结构性变动。
过度干涉中，最致命的是，对偶然原因产生的变动，上司也一一的追究其理由和原因。确认报告书后，其中一两个不好的结果，针对这些斥责下属，去追究原因是什么、要树立怎样的对策，导致变动进一步扩大，引起Cost的增加。下属、部下为了这些寻根问底，浪费时间，其他工作也没时间做。一直这样下去，到了某个程度，积累了一定经验，就会错误的得出一种结论，怎样解释，上司领导会乐意接受。会提前准备几种形式，然后左右搪塞。更坏的情况是，数据造假报告。那么久无法形成组织性学习，改善效果全无。有过一种玩笑，如果区分不了偶然原因引起的变动，还是异常原因引起的变动，“就什么也别干，老实呆着”就是上策。因为，不能改善，也不能让情况更加恶化。过度干涉会增大变动(散布、离差),也是导致Cost增加，浪费的最大原因之一。 幻想着寻求某种对策，只是自我安慰，却没有任何价值。Lloyd S. Nelson说“经营者，管理者对变动(散布、离差)理解不充分，是重大的资质上的缺陷”,Brian L. Joiner说“经营者，管理者要具备的资质之一：不要要求部下，一一解释偶然的变动”。❥往期Quality Management Story：
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