公司追求的不是先进性而是商业性，公司对组织与个体的评价是现实的，不在于理想有多大，而在于组织与个人的实际贡献 。公司给员工的报酬是以他的贡献大小和实现持续贡献的认知能力为依据，不能单方面为员工的学历、工龄、职称以及“内部公关”做得好支付任何报酬。认知不能作为任职的要素，必须要看奋斗精神，看贡献，看潜力。公司培养的是商人，不是培养教授，公司不要搞学术论文，判断工资调整要看员工是否为公司能创造利润，而不是看大家的学术水平有多高。
无论是2B还是2C的公司，建立以责任结果为导向的评价考核体系的核心还是要以提高客户满意度，为客户创造价值为出发点，企业是功利型的组织，必须要拿出让客户满意的产品或服务，这里说的责任结果为导向就是说的客户满意。
考核要考虑公平问题就必须以绩效为中心，关键行为的目的是要产生结果，因此关键行为要以结果为导向。考核中坚持有绩效、有结果，在结果面前人人都是公平的。
绩效评价总的原则应当是：不能够度量就不能够管理。所以必须找到度量长期贡献过程贡献以及责任意识的量化标准或事实依据，以便为主观评价建立客观基础。
公司的绩效评价面临的挑战是如何平衡短期贡献与长期贡献，如何平衡结果贡献与过程贡献，如何平衡责任与结果，如何处理度量与评价的关系，考虑效率也要同步考虑效果以及内部公平。
在华为公司，既以责任结果的正向考绩为主，又抓住关键事项逆向考事，对每一件错误，要逆向去查找出根本原因以改进，并从中发现优良的干部。正向考核很重要，逆向的考事也很重要，二者相辅相成，兼顾结果与过程，短期与长期、度量与评价。将对责任的评价通过关键事件使之可识别、可衡量、可评价。
评价一个人，提拔一个人，不能仅仅看个人的素质这个软标准，还要客观的看绩效和结果，德的评价和领导的个人喜好，对事物认识的局限性有很大关系，而绩效和结果是客观的。
对不同层级的员工，以岗位职责为基础，以客户需求为牵引，关注不同的考核关注点。高层领导，关注长期综合绩效目标的达成和对公司长期利益的贡献，重视团队建设和干部后备队的建设，不断提升领导力素质，确保公司的可持续发展。中高层人员：兼顾中长期绩效目标的达成和业务规划的有效落实，关注团队管理，干部员工和培养和业务运作，提升业务和干部培养的成功率，使之带领的团队持续的产生更大的绩效。中基层员工：关注本岗位上短期绩效目标的达成和过程行为的规范强，强调实际任务的完成和绩效不断改进。
要重视高层人员长期指标的合理性，制定分层的考核指标，在高层、中层、基层之间形成短期和长期均衡的“拧麻花'的考核方式，牵引高层在关注当期经营目标的同时，更多的关注长期目标，通过年度考核和中长期考核相结合，上岗述职与离任快照相结合，主管评价与委员会评价相结合等改进措施，避免高层主管的短期行为。
基层员工的考核劳动成果放在第1位，劳动技能放在第2位。基层岗位的考核标准的建立应遵循两个原则，第一原则是以业绩考核为主，按实际作业结果给予评价，第二原则是要明确规定，每个人只能选本岗位中所直接从事的专业项目来进行考核。
人力资源的考核设置不能过于繁琐，不能让很多的基层员工填很多的表格，有些主管是因为看不到这个员工在身边，就让员工填很多表格，那么这些过程的监控有没有办法通过更为有效率的工具来解决，这是非常值得大家去重视的一个问题，我们不能为了考核而考核，考核的频率不能太高了，公司的不能以考核为管理中心，那样做其实背后的管理成本会相当的高。
考核的维度和要素不能太多，主题要突出。基层员工强调做实，使得做实的人有合适的待遇和地位，如果过分强调中、高级干部层面的狼性，会导致整体做实不够，基层轻浮；而过分强调基层的核心价值观的要求，会导致公司死寂沉沉，对于很多问题我要寻求对立统一的合适的度。
制定的KPI指标要围绕公司的总目标来进行分解和贯彻，不能各部门孤立的去建立KPI指标，每个部门与产品的覆盖率，占有率增长率都有一定的关系，在总目标引导下，管理与服务目标分解才会起到综合治理的作用。
考核要关注销售收入，利润，现金流，三足鼎立才能支撑公司的生存发展。单纯的销售额增长是不顾一切的疯狂，单纯的追求利润会透支未来，不考核现金流将导致只有账面利润，光有名义利润是假的。仅仅考核任何单项指标都不代表公司能取得可持续发展，如果单纯考核销售额，有些部门就会死命地向公司要战略补贴，拼死命的要求公司把价格降下来，这是典型的销售功能，这样的销售额越大我们的死亡就越快，单纯的销售额导向不行，单纯的利润导向也不行，如果只要利润，我们只要把长远投入的费用裁剪就能完成目标，例如把研发的人裁掉，如果这么做，未来就会受到影响，所以单纯的销售额和单纯的利润导向都不行。
销售额和利润都要赋予一定权重的方式进行导向，仅仅是这两点导向也还是不行，我们还要加强现金流的管理，我们可以给客户的合同做得漂亮，价格卖得很贵，账面利润也不错，却是一直收不到客户的回款，我们只有若只有账面利润没有现金流，公司也会走向毁灭。
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