公司之间的竞争就是综合能力的比拼，而综合能力又是由很多单点能力构成的，其中，新人的培养效率就是组织能力中较为重要的一个环节。这里说的新人培养，不仅仅是基层的新员工，也包含了管理上和专业上获得公司新的发展机会的高潜人员与外部空降的管理者与专家，如何让一个应届生迅速产生战斗力，如何缩短一个社招人员的岗位适应周期，如何让我们新提拔的干部和专家迅速实现岗位转身，背后其实都是组织能力的强弱的一个反应，通俗点讲就是“磨刀不误砍柴工”，如何磨刀是所有类型公司都要面临的组织能力提升课题。
我们先说新员工培养，这大概可以分成以下三类，有经验的和无经验的，做业务的和做职能支撑的，做基层员工的和空降的管理者与专家，我们应该结合每个公司的现实情况来进行不同的设置，也不是每一个公司都有那种全员集中封闭培养的能力与资源，根据每个不同层级的人员来做靶向培养，也是资源利用最有效率的一种方式。
我们先来看“纯小白”的培养模式，我们引用一些华为的人员培养逻辑，这个模式在华为有着非常应用，一个学生物医学工程专业的清华硕士，华为可以用它们独到的培养模式让其转身为一名合格的交付工程师。
这位同学在高校的7年时间中，从来没有接触过任何通信类课程，一开始也并没有打算来华为。在他研二时，看到周边其他专业的同学都在投简历找实习单位，其中很多选择了华为，抱着试一试的心态投了一份简历，很顺利进入终面，最终到交付体系实习。在华为实习基本不太会接触到部门非常具体的业务，而实习期间，这位同学就被华为的各种创造奇迹的能力所折服，这表现所有人都能随时随地获得非常专业的帮助，遇到问题总能在第一时间获得相关专家、同事的支撑，也总能获得非常详细的产品文档、参考案例，正是这样的氛围，让这位同学彻底消除了跨专业的疑虑，也相信华为能带给他更多的挑战与机遇，高能量的人与组织之间总是会互相吸引，因此我们可以看到培养小白的第一个底层逻辑就是选的小白本身学习能力要强（基础学习能力差的人是培养不出来的，这也是为什么985和211的人员这么受大厂的欢迎），通过第一眼印象来从各个方面征服小白，这个第一眼印象可能是公司在行业某个核心资源的绝对优势，也可能是同岗位人员所表现出来的外在吸引点（收入高、专业强、有成就），或者是公司整体表现出来的组织文化氛围，当然你有非常好的办公硬件环境以及成就导向也是不错的吸引点。
培养小白第二个关键点，系统性的导入该岗位匹配的各种知识与实操体验。在华为，这个周期对于新员工而言还是比较充足的，培养项目的设计也是非常符合岗位要求的，比如说上面提到的这位同学，他参加的为期一个半月的一营培训，系统的学习了网络、数据库、存储、服务器、CBS产品等基础知识，对于跨专业的小白而言，这些无外乎是天书，但是因为底子好，自我驱动的意识强，这些都不是问题，关键是如何在培养过程结合高强度的考察来及时进行二次纠偏与筛选淘汰，高工资就意味着高要求，如果连这个公司付费学习的过程都坚持不下来，不要指望后续还会有更好的表现了。在这个过程中，实践的结合也非常重要，并不是一味的背诵性或者记忆性的学习，这个要有一定的实践场景结合，在华为，这些新人学习产品知识会转换到去公司的产品展厅做产品讲解的实际训练，面对的听众就是真实的客户，以此达到训战结合的目的，这位同学在结束基础知识培养后，会立即投入到硬装实践，他们会到实际的交付站点上去，通过实际参与上站、上塔，验收，测试等环节的考验，这也是有淘汰的，通过这样的设置，完成为期近三个月的新员工培训结束。通过这样的培训后，直接外派海外，参与公司实际的项目建设，这种效率不可谓不高。
还是这位同学，刚到现场便跟随项目组前辈们参与客户验收测试，白天配合客户测试，晚上完善验收文档，收集验收证据，拉机关定位澄清客户疑问，虽然只是打杂和协助，但是通过这样实战的参与让我们这位小白对业务与产品有了更好的认识，同时也很快速适应了一线交付强度和工作的场景，熟悉了项目交付的各种流程。
这种小白员工的成长是离不开团队的帮助和补位的，这位同学在入职两年后回忆当时自己还是新人的时候，因为自己对某一条Linux操作命令理解不到位，误将现网某节点正常运行的业务进程关闭了，所幸被项目组其他同事及时发现，且节点是集群部署故而没有造成实质业务影响，但终究是现网环境，而这位同学也因此被要求当着全项目组的面公开回溯检讨本次事故，此次事故的发生距离他正式投入项目不到半年。通过这次大家的帮助和建议，这位同学的工作的理念以及专业方面的短板得到了很大的提升。这个现场的实操持续了接近半年之久，然后才完成了这位小白的彻底脱变，公司开始考虑其去承担新的项目。当然也是从较为简单的开始，比如说只是负责做验收测试，之前这位同学只需要配合客户按照既定测试用例测试即可，但如今需要主导制定验收计划、推动客户界面开会对齐、带领团队分工配合、监督验收过程顺利进行、承担客户界面验收疑惑解答、组织验收突发情况攻关等，任何问题都需要自己来筹划和组织。这就是根据学习和实操情况来逐渐升级责任边界，能力都是在实战中逐步提高的。这就是小白成长阶段的第三个核心逻辑，不断根据小白的学习与实际情况，在实际工作场景中安排逐步升级的任务要求。
职场小白的培养的主要组织还是在用人部门，这就是需要我们相关的各级负责人能够根据自己业务部门的工作情况来合理安排小白的入职之后的工作内容，从基础开始，有易到难，逐步升级，让员工在过程中产生信心，同时部门内部要有良好的互相协助和帮助的氛围。
面对外部的竞争，使用小白是我们无法避免的低成本的竞争策略，如果你的新员工成长速度低于行业水平，低于竞争对手，这就是战斗力，这就是公司的竞争力的体现。
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