谈论ERP，柳传志有一句名言：“不上ERP等死，上了ERP找死。” 这句话是当时ERP在国内刚刚兴起、企业盲目跟风的背景下提出的，确实起到震耳发聩的作用。随着企业信息技术迅猛发展，各软件商的技术越来越成熟,如果以系统是否能上线，作为是否成功的标志的话，可以这样讲，不管是ERP，还是其他信息管理系统，上线失败几乎为零。那么，我们要提第二个问题，怎么才能把系统做到优秀和卓越？
在回答这个问题之前，笔者总结了一下，各企业做项目存在的普遍的问题：
1． 信息化建设缺乏统一规划，“打补丁”式建，导致各系统太多太杂，且厂商不一致，经常出现一个流程要贯穿若干系统，信息互联互通困难；
2． 选型错误，与业务契合度不足，产品配置过高或过低；
3． 系统功能应用非常浅，如同智能手机当普通手机用，花高价钱购买的各软件商产品亮点部分，并没得到充分应用；
4． 业务部门对软件产品认识不足，参与程度低；
5． 软件商顾问的专业才能被忽视，或者盲目听从专家意见；
6． 过于迷恋系统性能，忽视制度等配套管理体系建设；
7． 需求调研流于形式，业务需求未得到全面体现，经常出现理解偏差；
8． 基础管理薄弱，经常涉及项目决策事项，找不到决策人；
9． 流程杂乱无章，运行低效、高风险，未进行优化与再造，就直接上线固化；
10． 流程与系统部门各自为政，无法产生“共振”，不能利用系统进行深度管理变革；
11． 对繁杂的业务需求就事论事，运营管理部门缺乏统一规划和顶层设计；
12． 上线不全面不深入，核心业务存在上线遗漏，不得不进行二次开发；
13． 系统与流程制度“两张皮”，不能联动。
14． 流程、制度与系统无法对战略起到保障作用，等等。
事物的基本矛盾决定事物的性质和发展方向。在做项目中，同样也存在各种各样的矛盾和问题。我们只有深入认识它，把握它，运用它，才不会乱花迷眼，才能胸有成竹，得心应手。
业务需求的多样化、个性化同系统建设能力不足之间的矛盾，是信息化建设的主要矛盾。解决这个矛盾，我们需遵循信息化建设的特点和基本规律，认识其发展的逻辑过程，精心组织、科学规划，才能最大限度地避免风险和克服困难，减少项目失误，提高项目建设的质量和效率。工欲善其事，必先利其器。笔者认为，项目建设的四个关键环节是项目经理在项目计划的制订过程中需认真考虑的。
一、产品介绍环节
在产品招标环节，各软件商都会殚精竭虑，掏出所有“家底”，使出浑身的解数来介绍产品的性能、比较优势和积极影响。真正做项目的时候，实施顾问却抱着“多一事不如少一事”的心态，客户了解越少越好，需求提得越少越少，一心盼着早点收工。参加产品选型往往只是几个高管、IT和运营管理部门负责人，而许多真正参与项目的人和各业务部门，反而对产品一知半解。期待软件商在实施阶段主动介绍有价值的信息，困难很大。信息化是一项复杂的系统工程，既是“一把手”工程，也是“全员参与”的工程。项目负责人应该未雨绸缪，把产品宣导活动纳入项目计划。
在项目启动大会后，项目负责人应当要求软件商将选型时反映产品性能和价值全貌的“ppt”课件、各专业模块深度讲解的“ppt”课件及优秀企业的最佳业务实践案例，作为培训教材，发给所有即将使用系统的员工。此外，应要求顾问对各专业模块涉及到的主管级以上干部及关键用户进行系统专项知识和应用的培训。通过产品介绍，提高员工对产品的认识，激发全员的业务需求和参加项目的热情。
二、需求自报环节
以问题、需求为导向，开展项目活动，首先要善于发现问题和需求。最明智的办法，就是教业务部门自掏家底。
员工熟识产品以后，他们会结合新系统思考目前工作当中存在的问题及不足，借助信息技术哪些功能解决，业务模式将产生哪些变化？这个时候，项目负责人应要求各分管副总组织下属各部门，运用“头脑风暴法”，拟定业务需求报告。为了保障报告质量，项目负责人可以开展需求报告评比活动，进行全公司排名，设立“金点子”报告奖，并将所有报告提交总经理审阅。做得简单一点，项目负责人可主动对需求进行摸底，要求全员填写系统需求调研表，收集意见和建议。
三、 业务规划环节
运营管理部门收到各业务部门需求报告后，应同主要部门负责人分析研究，找到共性的问题，突出重点，提出系统的解决方案，比如TOM模型在处理订单优先级及缩短产品提前期方案、事业部成本自动核算方案、工资自动结算方案、各区域标准件仓库如何进行信息共享和相互调拨方案、系统流程体系框架设计方案、流程表单优化方案，等等。规划方案明晰以后，各关键用户应按规划方案的要求，结合各业务部门的需求报告反映的问题、意见和建议，组织相关方进行调研，对需求进行深掘，优化具体的流程表单，并与顾问和IT人员，确认在系统实现的方式及开发的项目。值得注意的是，这个环节，关键用户应多与顾问交流，他们精通技术，在项目实施上有丰富的经验，对流程优化与再造往往能提出让人柳暗花明的办法。
四、上线改善环节
“实践出真知。”一个再精心设计的蓝图，在实施的过程中，都会存在这样或那样的问题。上线一个月，是对新系统整体运行情况的最佳检验期，也是全面改善系统的黄金时间。项目负责人应组织一次项目使用情况的问卷调查，对项目实施的情况，进行全面调查研究，逐渐完善系统和流程设计，提高其对业务的支持能力和水平。
熟识产品，才会产生动机和需求；以需求为导向的信息化建设，才能使规划方案科学、合理；明确的规划，使局部优化有了依据；上线一个月进行全面调研，能使系统提质增效。四个关键环节是环环相扣的，上个环节没做好，都会影响下个环节的质量和效益。把上述步骤走完、做透，就一个项目而言，做到“优秀”其实不难。然而，系统建设能不能做“卓越”，受到许多因素的影响，其中很大程度取决于先进的管理模式和流程体系建设，而流程体系能不能做好，取决于制度体系建设……
（内容节选于《企业战略统领下的流程管理、制度体系与信息化建设》）
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