大家习以为常的流程，往往存在严重的问题，如小公司事无巨细都是老板说了算，甚至有些大型公司董事长办公室前，高管排起了长队，就差点没实行预约挂号了。等待的成本、沟通的成本、错失最佳决策时机的成本、领导决策失误的成本、下级积极性不高的成本，这么一算下来，企业花的代价不少。这是真实存在的场景，大家都明白这是没有效率的企业，权力过于集中，流程没什么增值性，因为管理成本、风险与收益不对等。
笔者几乎花了十年的时间，总结各大企业流程管理的正反经验，提出流程管理的三段论（关于三段论的详细内容，读者可以看笔者的专著《企业战略统领下的流程管理、制度体系与信息化》），即业务规划、流程制度设计、IT固化，三者具有严密的逻辑关系，不可颠倒。有的企业老板有很多想法，提出不少的战略构想，最后成了落不了地的空中楼阁，因为缺乏流程制度支撑和IT固化；有的企业请咨询公司或流程部门做了流程规划和流程文件，但内容粗浅，改革的深度和配套性不够，形似而神不似，因为忽视业务规划和IT固化；有的企业急功近利，本末倒置，揠苗助长，直接通过系统上线，促使企业的规范化，对IT寄以厚望，结果事与愿违，留下许多后遗症。布朗德提出战略性薪酬体系的基本模型，认为战略性薪酬是由“战略层面、制度层面、技术层面”三方面内容构成的，布朗德的战略薪酬模型跟笔者提出的三段论异曲同工，看来英雄所见略同。
三段论是慢功夫，往往要下两三年苦工夫才能见效。有没有快速优化流程的“快功”呢？关于这个问题，笔者提出几点，可以治标但不能治本，对于成长型企业会有点帮助。
一、日常事务型的管理与支持流程，遵循二八原则，绝大部分审批权应在上级主管
事务型的管理与支持流程，比较繁杂而琐碎，出现频度高、风险低。对于这类流程，申请人的上级主管和隔级主管在权限上划分应遵循二八原则，比如某企业3天以内的员工请假占80%，3天以上的占20%，则可以划分为申请人请假在3天以内的，由上级主管审批，3天以上的，由隔级主管审批。以此类推，调休、请假、出差、出车申请、劳保用品采购等流程都可以归于这一情形。另外，公司副总裁以上管理人员一般不批这类流程，不能按二八原则进行分权，公司可以作出特别处理，如总经理申请7天以下的请假，报上级主管助理备案，7天以上的请假，由副总裁审批。
二、有较大风险或成本付出的，但时效性要求不强的人事决策，采用“两审终审制”
“两审终审制”， 是指由申请对象的隔级主管审批。这部分决策如人力录用决定、人员异动、培训需求的审批等。具体说来，人员的录用，面试采购员的求职者由采购主管复试、经理终面。特别重要的人才，需由一级部门负责人终面的，串联流程应改成并联，如采购高级工程师，由人力资源主管、采购主管、采购经理组织面试小组初试、采购总监终面。
三、财务流程的设计要与标准设计和业绩考核结合
财务费用的管控要实行定额管理，如餐饮费、出差费、住宿费等应按人员的级别、出差城市设置最高额度。对于难于定额或不适宜定额的，可以实行与业绩挂钩，如广告费、招待费与销售额挂钩。另外，实行费用包干制、利润费用中心考核等对于一些项目、经营单位的管理活动的费用控制比较有效。在流程审批节点的设计上，一般由隔级主管审批即可，比较成熟的，可以按第一点执行。在这一点要避免出现，既设置明确的定额和业绩考核，又出现一个扫帚仍批到董事长的情况。
四、采购流程设置要体现分权制衡和操作的透明化
采购权过大容易出现腐败，企业可以采用供应商寻源和采购执行分设的办法，对集中的采购权进行分解，并从体制机制设计上预防腐败的产生。企业要建立供应商民主评选、招投标和业绩考核机制，评估结果与采购配额挂钩。只有这样，才能为采购流程简化打下基础。
五、运营流程一般由一线挥指官中层经理决策
运营流程主要是指产供销等流程。在权力配置中，高管主要负责战略规划、重大问题的处理和经营活动的协调，经营活动由靠近前线的经理现场指挥，及时处理。华为、海尔等知名企业都提出管理中心下沉，组织结构扁平化，让听得见炮声的中层管理者决策，这是提高市场响应速度，满足市场需求，提高自身竞争力的必然选择。运营流程要合理设置流程的分类分级，企业应本着目标先导、效率优先、兼顾成本的原则，加快流程的流转。
六、合理设计并行工程，串联流程改成并行，条件成熟的，权力可以前置或后置
对个问题是流程结构设计的问题，比较复杂，也很有意思，笔者将在下一篇以人力资源为案例进行专门论述。
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