作为一家本土领先的“管理+IT”综合咨询服务机构，AMT致力于为客户提供从内部管理提升到产业互联网转型的全面服务。过去一年，我们服务了数百家优秀客户，产生了很多具有借鉴意义的典型案例。以下是我们选取的“战略、转型和人力资源”领域的部分典型案例集锦，感谢各位新老客户朋友们对AMT的信任，致敬携手并进的2019年。
01
“锦囊三计”化解企业成长困境
W公司是一家产值过亿的服装外贸企业，主要出口欧洲市场，还拥有自有服装品牌、工厂和内销团队。
针对业务范围扩大、经营状况却持续恶化的不利情况，W公司携手AMT，以人力资源为起点，展开了一场大胆的变革征程。
项目组的核心价值可以概括为“锦囊三计”。
首先，“战略聚焦”。项目组建议W公司逐步整合不盈利的子业务，包括自有品牌业务和内销业务，进一步壮大外贸板块主业。
其次，“资源聚合”。将公司有限资源进行整合，对组织、人员进行优化。
第三，“机制优化”。在薪酬绩效上作文章，让留下的核心和精英人员享受公司机制红利。
在锦囊“三计”的落实下，W公司从最初几乎要把公司关掉，到2个月后公司运行企稳、老板气定神闲；从当初大部分员工人心动摇、离职在即，到现在军心稳定、员工满意度大幅提升；公司主业也在不断攀升。
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02
明星企业的瓶颈突破
作为行业明星企业，在行业发展势头大好的背景下，W公司近来的发展速度反倒逐渐回落，究竟是什么样的瓶颈制约了企业的高速发展，又如何突破这样的瓶颈？AMT联合客户进行了深入的诊断分析、战略梳理以及战略落地行动。
项目组围绕主业做强、整体布局的核心思想，协助W公司做了系统的战略规划。紧接着进行战略解码、战略落地的规划工作。从目标的拆解，到BSC模型做战略地图，到设计整个KPI控制指标库，将整个战略落地拆分为10大工程、56个子任务，分配到每个部门里去落实，把各项举措从战略高地直接注入企业各个角落。
项目组为W公司规划的各项举措已经实施起来，公司上下对于方案也非常满意，他们说“你们两个月的梳理过后，认知已经超过了我们从业十几年的水平”。
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03
国有企业二次腾飞的准备
对于国有控股企业来说，从单一业务到多元化经营无疑是一次大飞跃。然而，多元化经营之初，如何协调各种业务角色？如何规划未来路径？
“十二五”期间，J燃气抓住良好机遇，实现了企业的第一次飞跃发展。下一个五年，能否实现二次飞跃？因此，对J燃气携手AMT联合开展未来五年的发展规划。
J燃气的战略规划内容核心如下：
业务组合上，构建“1+1+1”战略布局，坚持城市燃气为主业，发展协同业务，拓展能源综合利用服务；
发展节奏上，从原先保守型战略转为扩张型战略；
业务定位上，从城市管道气分销向能源综合利用服务转变；
经营区域上，从单一城市燃气运营商成长为区域性城市燃气运营商。
本次战略规划明确了J燃气未来的战略目标、实施路径和总体布局。帮助J燃气上下明确方向，统一思想，形成巨大的合力，为二次腾飞做足了准备。
点击了解更多详情看AMT如何助力国有控股企业实现第二次飞跃！
04
单体公司向集团企业的过渡
H集团总部位于上海，是一家集科研、生产和销售为一体的集团公司，拥有上海、江苏、广东、陕西等七大生产基地。经过近十年的发展，H集团凭借独特的商业模式，在商用净水领域不仅求得一席之位，而且逐步发展成为行业领军企业。
面对国内净水市场品牌林立、竞争激烈的格局，H集团未来如何保持行业领先地位？ 内部组织体系官僚、效率底下、流程执行杂乱、人才供给不足、激励机制欠缺等问题如何系统解决？为此，H集团选择携手AMT，展开为期三期的组织和人力资源、信息化规划、HER系统实施项目。
经过一年多的集中攻坚，H集团建立了完善的组织人力资源管理体系，由原来的散点式组织、人力资源管理逐步迈上了体系化管理轨道，组织、人力资源工作各个节点有章可循，有制度可依，有办法可参考；同时，实现了平台型管理组织，从集中型管理形态，逐渐走向集团平台服务型组织管理形态。
点击了解更多详情如何构建管控、赋能、服务的人力资源管理体系？
05
上市企业的管理变革
Q公司为台湾证券交易所挂牌上市企业，生产机械零部件等产品，是所在细分行业的龙头企业。
主体上市企业加多个分子公司的集团化、跨区域管控如何实现？上市后公司进入发展快车道，内部管理诸多问题如何解决？为此，Q公司选择携手AMT，展开持续多期的管理提升、信息化规划及落地辅导等工作。
项目组以“打通企业价值链环节及内部供应链协同，以计划平衡拉动提升订单交付能力”为主线，为Q公司设计了管控模式、系统优化了业务领域的问题、并通过信息化规划将管理优化思想落实到系统中。
通过前期的业务模式设计，Q公司迈出了管理体系建设的关键一步。紧接着，AMT持续提供了方案落地的贴身落地辅导服务。
在落地辅导期，项目组采取了“教练”陪伴式辅导，授人以渔，深入一线，结合企业实际问题，共同研讨和解决实际问题。举例来说，针对Q公司订单交期严重拖延、生产计划管理混乱的现状，项目组通过主计划疏通大动脉、周计划将可能出现的问题扼杀于摇篮中、日计划“1日冷冻、2日滚动”保障执行，帮助Q公司实现了计划交期达成率提升23%、零件类和装置类生产周期分别缩短了8天和5天的可喜成果。
06
新设公司打造强管理体系，赢在起跑线
D公司是由三家母公司合资设立的新公司，拟围绕地产、金融、投资及其相关场景展开运作。在 “筹建期”， 如何依靠母公司的国有资源及其成熟规范的管理体系，又借鉴民营地产公司去僵化的高成长优秀管理模式，设计一套科学、严谨的管理体系？ 我们和D公司携手开展了新公司的筹建工作。
定战略：项目组协助D公司将战略发展思路确定为“一体两翼、三地深耕”，并划分为三个阶段。
明组织：组织定位为小而精组织，并明确了设置总部和项目公司的二级扁平化组织架构。
薪酬绩效为组织赋能：基于D公司 “高品质、高绩效、高要求”的三高要求，设计了一套有竞争性的薪酬绩效激励机制。
目前，D公司已经按照项目方案宣贯战略、进行人才招聘、定岗定薪、运行制度流程，顺利运转，并已经投入到具体项目业务中。
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07
围绕风险管理的投资公司管理提升之路
M投资公司是N集团所属的全资子公司，业务范围涵盖股权投资、项目投资、投资管理、经济贸易咨询等领域，下属多家全资、控股、参股企业。
2019年，M公司携手AMT，围绕战略与业务模式，从流程优化、规章制度整理、组织架构建设和风险管控方面展开管理提升工作。
项目组首先根据M公司风险偏好及风险承受度，协助其识别各类风险，并进行定性和定量分析，对于重大风险制定专项应对策略。接着，结合M公司业务流程设计流程体系框架、梳理业务流程文件、将风险控制精确到特定流程的特定关键流程节点。最后，协助M公司规划信息化总体蓝图，将各模块业务需求转换为信息化需求，更好地对接后续的信息化实施工作。
通过双方项目组几个月的共同努力，M公司的风险管理从零散走向系统化，业务发展更有保障；组织架构更明晰，部门间各司其职，沟通有序，流程运行顺畅；IT建设有章可循，有据可依，路径清晰。
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08
四个激活，打造管理内功
X公司成立于2000年，主营业务是生产制造各类个人护理品、家庭用品以及消毒剂类产品，拥有宝洁、强生、欧莱雅、联合利华等国际知名客户。
经历了转移过渡期的X公司，原有的竞争优势正在被逐渐赶超，急需加速提升内部管理水平，成功完成公司战略发展。为此，X公司携手AMT，开展以“人力效能提升”为核心的人力资源管理变革。
本次变革通过岗位管理体系建设，建立基于战略的高效能的岗位管理体系；通过薪酬与绩效综合激励体系设计，建立弹性浮动的薪酬管理机制和以效益提升为导向的绩效激励机制；通过开展人才发展体系建设，建立后备发展的人才梯队管理机制。
过程中着重解决人力资管理体系中的四个方面核心问题：
岗位激活：实行结构优化策略、职能优化策略以及“三定”（“定岗”、“定编”、“定员”）策略。
薪酬激活：进行以“价值创造、价值评价、价值兑现”为导向、倾斜关键岗位、兼顾稳定发展的优化策略。
绩效激活：设计基于部门及岗位工作属性的特色化绩效激励模式，建立打破部门墙的跨部门项目制绩效模式
能力激活：建立职业发展通道、宽带薪酬体系及人才培养体系，关键岗位建立“AB岗”及“轮岗”机制。
点击了解更多详情怎样打造管理内功，实现人效提升？
09
绩效变革，激活国企新活力
J运输有限公司（以下简称“J公司”）成立于20世纪80年代，隶属于某省港口集团有限公司，主要业务包括货物运输、国际货运代理等远洋相关业务，在世界航运界拥有良好的声誉。
面临人力资源管理较为粗放，随着业务的发展，其弊端逐渐暴露。为全面提升内部管理效率与市场竞争能力，J公司携手AMT展开绩效管理变革。
J公司绩效管理体系设计的思路可以总结为：海陆兼顾、BO组合、抱团突破！
绩效组合：‘海陆兼顾’，即机关各部室及所属企业绩效考核+船舶及船员绩效考核。
工具使用：‘BO组合’，即BSC平衡记分卡+OKR关键目标成果法。
考核原则：‘抱团突破原则’，即正向激励+上下沟通+强调重点。
J公司的绩效变革，从绩效体系设计与搭建入手，实现绩效管理从“粗放、简陋、一刀切”到“科学、精细、高效”的突破，调动了员工的积极性，让整个公司的运转更加有序和高效。
点击了解更多详情海陆兼顾、BO组合、抱团突破，且看J公司的绩效管理变革
10
人才建设，助力百货运营新星快速扩张
T公司是一家以自营模式为主、专业运作大型卖场的商业企业。自创建以来，T公司已成功在多个城市开设分店，在实体零售业普遍市场低迷的情况下，凭精致入微的服务以及普惠的商品价格精准抓住了客户的需求，赢得了稳定的市场。
得益于优秀的经营模式，T公司不断扩张业务规模。然而业务扩张速度与总部平台基础服务功能匹配性之间的差距越来越大，平台的管理能力日益成为业务复制扩张进程中的瓶颈。为此，T公司携手AMT展开了以人才梯队建设为核心的管理提升工作。
项目组为T公司梳理了战略定位，建立了人才培养的框架，并引入事业合伙、赛马机制，从根本上激活了组织活力。
通过两期人才梯队建设项目和历时2年多的人才梯队建设培养活动，T公司选拔和培育出了大量优秀人才。选拔和培育中的优秀干部中，80%以上成为新门店的投资合伙人，真正将员工从普通“打工者”培养成为“优秀干部”、再华丽转身成为自己事业奋斗的“经营者”！
点击了解更多详情以人才建设为核心的管理提升究竟该怎么做？
11
从体制内到市场化，实现管理从0.1到1的转变
T公司成立于2011年，是某县人民政府批准成立的国有独资有限责任公司，也是该县工业集中区基础设施建设、融资、管理和服务最重要的公司。
再平台企业去行政化的大趋势下，原来体制内的工作方式已不能满足市场竞争需要，为了改善内部管理、提升运营效率，提高市场竞争力， T公司携手AMT开始了一场战略与人力资源领域的华丽转身。
项目组协助T公司以“一体两翼一引擎”为战略刚要，制订战略规划和重点战略举措；以集团战略落地为出发点，对现行架构进行再设计与优化，输出集团组织优化方案；优化现行薪酬福利管理制度，并基于不同中心/事业部的不同定位和工作性质，对各个中心/分公司设计了不同的激励模式，包括如以3K+GS为核心的等多种激励模式。
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12
人效大提升
一招解决多任务多团队合理分派难题
某银行单证中心有六个业务部门，200多名员工，要处理200多个业务品种的任务，涉及600多个岗位。面临如何兼顾工作效率和人员能力发展的双重难题。
AMT为该银行客户设计的智能任务分派系统很好地解决了以上问题。该系统上线后，整体人员使用率增加了两成，整体的业务等待时间下降了七成。
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新的一年，我们将一如既往，继续以“专业实用，为您着想“的专业态度，专注于管理咨询的突破和客户价值的创造。
值此新春佳节，在此向大家道上新年问候：祝您身体健康，阖家欢乐，万事如意！
AMT为客户提供从内部管理提升到产业互联网转型的全面服务，包括战略规划、商业模式设计、组织机制及人力资源优化、业务流程优化及知识管理、IT系统规划及落地、云服务综合运营、投融资改制等全链条的综合持续服务，切实帮助客户实现转型升级与价值落地。
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