案例1：沈阳某餐饮有限公司
他们酒店原来每天营业额在6-7万，后来重新制定全员分红机制之后，他们最高收入一个餐厅的营业额每天达到25万。
最令人惊奇的事情是当他们用了全员分红机制后，一个洗菜的阿姨，一个看门的保安每天到八、九点都要非常关心今天的业绩多少，几个厨师下班不回家再酒店研究菜谱。
原来说保安素质不高、说传菜的素质不高、说收银的素质不高，以后谁在说谁的素质不高几乎不可能了，他们不会给任何人这样的机会了。
企业能做多大就看你有多大本事能让多少人把心放在你这。
具体方案：
如：每天业绩保底底线为8万元；
8万及以下，员工与过去一样拿基本工资；
如果当天业绩超过8万，按照超过部分的10%给全体员工按工资所占系数分配完；
超过115万的部分，分15%；
超过20万的部分，分20%。
只要业绩超过8万，前台收银员缝人就说8万了，意思是接下来都是赚的！
洗菜洗得可仔细了，生怕客户有挑剔，看门的直接用五星级酒店保安的标准要求自己，引车位，开门，像护送明星上台一样把食客护送到大堂，顺便问一下到没到15万呢。
知道未达标，闲下来，直接到马路上去吸引客人，人家开车的还不知道情况呢，就被他引进停车了，像交警一样示意人家转弯。
传菜的满脸带笑，哥一句姐一句的叫着，以前哪好意思啊，现在像见到亲爹亲娘似的服务客户。
打扫卫生的阿姨把地打扫的能照镜子了，以前她扫完人家客人走一下，她就抱怨白扫了，一共就那点工资，想累死我啊！
现在扫到前台就问多少了，见到传菜的就说：20了没？客户上厕所，鞋子上撒了点尿，她给人家用面纸擦，弄的男客户不好意思死了，说：你们家服务太好了，以为她拖完地就出去了，再说我裤子还没提好呢。
以前初始烧好菜就行，不满意就到了重烧，现在要问清楚吃不吃味精，要不要加辣，麻辣、微辣还是微微辣，非常用心的服务客户。
他们自己还整了个PK机制，在盘子上贴上标签，哪个厨师炒的菜贴谁的名字，按盘子数量考核，因为熟客会指定厨师烧菜。
被退回来的 菜超过三次，写检讨，超过5次，罚款，超过10次，停工一周，停工期间自己去练习厨艺，练好了，自己同事品尝考核，通过并达到要求了重新上岗，否则自动离职。
所以厨师们没事就练烧菜，还到别的知名餐饮店去学习厨艺，引进新菜品。
现在是全员操心公司的业绩如何网上增长，您公司也想这样不？
案例2：发生在自己企业的分红机制
进行全员分红：假设下个月比这个月业绩增长了，我们拿出增长部分的40%给员工，根据员工彼此之间的评价及工资系数进行分配。
分配方案由每个部分的带头人和基层工作人员一起共同定制，以技术部门为例，评价的标准由技能评价和感官评价两种。
技术权重60%，人情分权重40%，你和同事之间搞好关系也是评价的一个方面。
关于分配，我们全公司唯一的一个统一原则是：分数一样不予奖励，落差太小也不予奖励，我们倡导分钱要有落差，而且必须大出一两百元，努力与否的差别就通过分配金额区分，让员工成为老板的“分钱”机制。
以我们的销售机制为例，假如我们毛利挣十块钱，毛利里面业务员必须先交上四块，相当于把每个业务员都变成了代理商，剩下的六块是业务员的毛利，四块是公司的纯利。
公司给业务员的价比市场的实际价格要低很多，公司只拿了一小部分的利润，相当于纯利润。
这样做有两大好处：第一保障了企业的资金周转；第二保障了业务员能在这儿收入不封顶的往上干。
业务员成为公司松散型的代理商，也相当于是一个小老板，每个星期五结账，如果没有结账就停止发货，保证公司的资金安全，这个机制已经在公司扎根三年半的时间。
原先只有三分之一的时间在生产，今年已经变成了满负荷的运转。公司的每个人都很积极，从以前企业督促他们干，再升级为和企业一起干，形成利益共同体、荣誉共同体、精神共同体，通过建立创业平台，工作进而升级为价值共同体。
这是一个凝结智慧结晶的立体思维，我们的具体操作就是设计出了让全员动起来的“全员分红机制”，让全员考核，按业绩比例给全员分红。
这一机制在中高层中强化了管理人员全身心干工作的热情和决心，基层员工在参与“分红机制”中转变了思想，强化了为自己干的观念，这就把全员的思想集中在同一个目标上，方向一致。
那么无论设计、生产、销售、客服、物流、财务、仓管、安保等等，都会裂变出无线能量，推动企业的发展，通过这个机制，结果 立竿见影，业绩居然翻了一倍。
2017年全员分红就达100万元，今年员工的动力更足了，2018年雨季能分红2000多万。
案例3：沃尔玛超市的利润分配机制，购股机制
1962年美国沃尔玛公司创立于美国西部的一个小镇，1991成为美国第一大零售企业，2001年以后连续名列世界500强第一的位置。
沃尔玛公司有折扣商店，仓储商店、购物广场和邻里商店四种零售业态，店铺4694个，员工人数约100万人，分布在全球多个国家。
如此庞大的企业实现低成本高效率地运行，与其实施的员工薪酬机制有着重要的关系，沃尔玛的薪酬机制是：固定工资+利润分享+员工购股+损耗奖励+其它福利。
“顾客是上帝”、“尊重每一个员工”、“每天追求卓越”是沃尔玛企业文化的精髓。
利用“利润分享机制、雇员购股机制、损耗奖励机制”将员工视为合伙人，从而将员工利益与公司利益有机的结合在一起，造就了员工的献身精神和团队合作精神。
沃尔玛公司不把员工视为雇员，而是合伙人，因此公司的一切人力资源制度都体现这一理念，除了让员工参与决策之外，还推行一套独特的薪酬机制。
沃尔玛的固定工资基本上都是行业较低的水平，但是其利润分享、员工购股、损耗奖励在整个报酬机制中起着举足轻重的作用。
利润分享机制：
凡是加入公司一年以上，每年工作时数不低于1000小时所有员工，都有权分享公司的一部分利润。
公司根据利润情况按员工工薪的一定百分比提留，一般为6%。提留后用于购买公司股票，由于公司股票价值随着业绩的成长而提升每当员工离开公司或是退休时，就可以得到一笔数目客观的现金或是公司股票。
以为1972年加入沃尔玛的货车司机，20年后的1992年离开时得到了70.7万元的利润分享金，这是沃尔玛公司一项最著名的举措。
利润分享机制，是一项所有员工参与利润分享的机制。
山姆是这样思考利润分享机制的：利润率的高低不仅与工资数有关，也与利润有关，而如何提高利润呢？
有一个简单的道理，这就是：与员工共享利润，不管是以工资、奖金、分红或股票方式，利润与员工收入联系在一起。
员工们就能更加善待顾客，顾客们就会乐意来这家商店，顾客越多，公司的利润就越多，这正是该行业利润的真正源泉。
公司每年提留的金额大约时工薪总额的6%，结果利润分享机制发展极快，在1972年，用于该机制的金额时17.2万美元，共128人获益。
而1991年，公司为当年利润分享机制提留的资金已高达12.5亿美元。到1992年，涉及金额已达18亿美元。实行利润分享机制的效果时明显的。一般商店仅靠把新顾客拉近商店，做一笔生意算一笔，或不惜成本，大做广告，是达不到这种效果的。
在沃尔玛的发展中，顾客称心满意，反复光临，才是沃尔玛公司惊人的利润率的关键。
那些顾客之所以对沃尔玛忠诚，是由于沃尔玛的员工比其他商店的售货员待遇更好，随着公司销售额和利润的不断增长，所有员工的红利在增加，员工为公司发展努力工作，也不断以此获益。
由于利润分享基质中的提留基金的主要部分被投在了公司股票上，而沃尔玛股票随着公司业绩的成长不断飙升，这使许多在沃尔玛长期工作的员工退休后都可以拥有一笔可观的财产。
在1989年，沃尔玛公司的93名退休员工，都得到一张数额不少于10万美元的信托专项基金支票。这些人中，有不少是管理人员或兼职员工，这笔收入让他们兴奋不已，同时也坚定了沃尔玛其他在职员工努力工作的信心。
一位在沃尔玛已工作了20年的货车司机说，他1972年进入公司时，参加了公司的补习班，山姆在培训时对他们说：“如果你们在公司持续工作20年以上，你们将能领到10万美元以上的利润分红”。
这位司机当时根本不相信，因为他刚从一家工作了13年的运输公司辞职，只拿到了700美元。如今20年过去了，他的利润分享金不是10万美元，而是70.7万美元。
一位名叫琼凯莉的女员工，时沃尔玛总部的员工，负责处理货物索赔，也因为加入了这一计划而感到由衷的庆幸。在她20岁时进入沃尔玛25号分店工作时，她的家人试图说服琼辞去工作，因为他们认为在沃尔玛以外的任何地方的工资都会比这里高。
然而琼留了下来，并成了公司“利润分享机制”中的一员，1991年她的利润分享数字已经达到了22.8万美元。琼很庆幸自己坚持在沃尔玛的工作，也很高兴自己对沃尔玛忠心耿耿，她认为她的忠诚所获得报酬也是惊人的。
山姆在沃尔玛成功的法则中总结到：与所有同事分享你的利润，把他们视为合伙人。那么作为回报，员工们也会把你当做合伙人，最终你们将创造出乎意料的业绩。
如果你愿意，仍然可以保持对公司的控制权，但应当以合伙制的精神来扮演一个公仆式的领导角色，鼓励你的同事们持有公司的股份，将股权打折卖给他们，承诺退休后给予股票，这是我们曾经做过的最好的事情。
利润分享机制使沃尔玛的员工，紧紧地凝聚在一起，长期激励着他们对公司保持着坚定的信念，与公司紧密团结在一起，陪伴着沃尔玛走过了许多的风风雨雨。
也正是因为他们的贡献和他们的忠诚，沃尔玛才有了今天的辉煌，这一切也归功于山姆的远见卓识和他为员工着想而取得的骄人成绩。
这里的利润分享机制，可理解为今天的“全员分红机制”，发现金即可，如果你的公司上市了可以捆绑股票，没有上市可发行内部虚拟股票，该虚拟股票到企业发展至某一阶段时，也可以对外出售，但前提是需要写好相关的协议。
员工购股机制：
本着自愿的原则，员工可以购买公司的股票，让员工融入到沃尔玛公司这个大家庭中，体会到公司收益的实惠，并享有比市价低15%的折扣，可以交现金也可以用工资抵扣。
目前沃尔玛80%的员工都享有公司的股票，真正成为了公司的股东，其中有些员工已经成为百万或千万富翁。
这项计划从1972年开始实施的是属于员工的福利，然而又是自愿的，用于公司股票的升值，这一计划使许多员工积累了大量的个人财富。
例如前述的那位货车司机，除了利润分享金以外，他还用买卖股票赚的钱买了房子和许多东西。当然那些管理人员，包括在公司长期工作的中层管理人员积累的财富更多，不少人都成了百万甚至千万富翁。
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