你能保密吗
罗斯福当海军助理部长时，一天好友来访。朋友问及海军在加勒比海某岛建立基地的事。 “我只要你告诉我，”他的朋友说，“我所听到的有关基地的传闻是否确有其事。”这位朋友打听的事在当时是不便公开的，但既是好有友相求，那如何拒绝是好呢？只见罗斯福望了望四周，然后压低嗓子向朋友问道：“你能对不便外传的事情保密吗？”“能。”好友急切地回答。“那么，”罗斯福微笑着说，“我也能”。
在任何时候，你都不能指望别人就某事守口如瓶。你可给好朋友说，他也会同样地给他的好朋友说，唯一的解决办法就是“打死我也不说”。做咨询经常会碰到客户刁难项目组，由此埋怨客户，不好好配合；其实，很多情况是客户对我们不放心，因而消极对待。笔者曾经给一家军工企业做咨询，项目还没有开始，就与项目组成员签订了保密协议（据说要报到国家的某秘密部门），与我们接触的主任就叮嘱我们，由于属于军工院所，对保密有特殊要求，希望我们能够配合，给予理解。也当即带领我们学习了《保密守则》，其中涉及了：一、不该说的秘密不说。 二、不该问的秘密不问。三、不该看的秘密不看。 四、不该带的秘密不带。 五、不在私人书信中涉及秘密。 六、不在非保密本上记录秘密。 七、不用普通邮电传递秘密。 八、不在非保密场所阅办、谈论秘密。 九、不私自复制、保存和销毁秘密。 十、不带秘密载体游览或者探亲访友。
这一学习，项目组成员感觉客户是给我们来一个下马威，我感觉到如果在保密工作上不能得到客户的认可，下面的工作将无法开展，于是，为了防止瓜田李下之嫌，我将原来报给客户需要提供的资料再次审视了一番，与我们工作对接的主任又进行了一次对话，明确告知，如果资料涉密，我们暂时可以不需要，待工作开展如果必须了解时，再另行沟通，解决的方式由双方共同协商。另外我还建议尽量缩小资料扩散范围。我的这番表示反让客户觉得很不好意思。
我将客户提供给我们的资料全部进行编号，一一确认，并让客户确认那些是涉密较高的，置于密码箱（客户专门为此提供）内。这与我们以前做的企业大不相同，以前还可以提供电子版本，可以部分复印，可以在公司上网；而在这里一切皆不可能。
由于军工企业的作息时间限制，每天必须下班后就立即离开单位，我们觉得每天如果不带点资料回宾馆看的话，太浪费时间。于是向客户商量带点资料回宾馆研究，与我们接洽的工作人员说只要不是那几份重要的其他都可以，我们坚持要与他签单确认，这让他很意外，在晚宴上，向公司所其他领导赞赏我们的保密意识。（事后得知，我们带回宾馆的资料，我在国资委及其他国家部委的网站上都能查到一模一样红头文件。）有些东西虽然我们认为都是老掉牙的东西，路人皆知，但是我们表现出对客户的保密重视，让客户感觉很不一般。
为了保密，我们不复印任何资料，我们不在汇报的机要会议室拍照，我们不索取任何电子版本，所有汇报资料、方案都要一个个字打出来。但为了让客户放心，我们值得这么做。
正因为客户放心了，后来我们很多工作都得到大力支持，客户也非常投入的参与其中，把我们项目当成他们的一员。使我们的方案与客户的实际情况非常贴近，按照客户老总的话说，比我在这工作30年还了解我们公司，因而非常认可下一步的实施方案。
有时候，配合是相互的，只有客户认为我们的配合好了，他们的配合才会跟上来，好比力的作用是相互的一样，只有客户放心了，才能配合好。
约会收获：对于一个人来说，一个人心里能装多大事情，保守多大秘密，就能成多大的事情。
整体评价法
整体评价法是对于集团企业，有些老总（主管中层）对咨询团队抱怨，企业集团下属单位多，情况大不一样，如果用一种评价方法，有失公平，不能体现特性。说得都是大实话，每家企业都会说我们与其他企业不一样，虽是同一个行业，但是……，因此想请教如何更好的进行评价，如此云云，不一而足。为了解决这个问题，进一步满足集团企业创新需要，健全企业绩效考核和分配机制，探索出一种复合的企业分类评价办法，即批量整体综合评价，此方法利用分类管理和分档考评，体现企业规模和经营实力，并进行定期分类和动态管理相结合。
一、分类管理
集团企业分类将综合参考企业的规模、经营实力等综合考虑，采用单项指标分别为：总资产（（年初总资产+年末总资产）/2））、销售(营业)总额、利润总额三项，利润总额为负数时，相应分值按零计。数据的采集依据企业近两年经中介机构审计的年度合并会计报表，如果企业近二年中因客观因素造成资产负债或经营损益有重大变动的，可以采用最近一年的经中介机构审计的年度合并会计报表作为计算依据。（特别说明：如果是流水线企业，我们可以将销售收入的权重放大，如果是市盈率或市净率很高的企业，我们还可以放大利润的比例，另外这几个指标也是可以变化的，据实情进行调整）
分类指标分值=∑（单项指标实际值÷单项指标标准值×权重）
（示例）
项 目
标准值
权重
总资产
100亿元
0.3
销售(营业)总额
100亿元
0.3
利润总额
15亿元
0.4
合 计
1.0
根据分值大小将集团企业的企业分为三类。
项 目
甲类企业
乙类企业
丙类企业
分值范围
大于2.0
0.5-2.0
小于0.5
二、分档考评
集团企业分档考评将综合参考企业的盈利能力，保值增值水平及运营自有资本的水平综合考虑，采用单项指标分别为：销售利润率(利润总额÷净销售收入)、保值增值率（扣除客观因素影响后的期末资本÷期初资本）、净资产收益率（净利润÷平均净资产，其中平均净资产=（年初净资产+年末净资产）/2）等三项，当相应数值出现负数时，相应分值按零计。数据的采集计算依据企业近两年经中介机构审计的年度合并会计报表，如果企业近二年中因客观因素造成资产负债或经营损益有重大变动的，可以采用最近一年的经中介机构审计的年度合并会计报表作为计算依据。
分档指标分值=∑（单项指标实际值÷单项指标标准值×权重）
项 目
标准值
权重
销售利润率
20%
0.3
保值增值率
15%
0.3
净资产收益率
10%
0.4
合 计
1.0
根据分值大小将集团企业的企业分为三档。
项 目
一档
二档
三档
分值范围
大于2.0
0.5-2.0
小于0.5
三、管理评价系数
集团企业下属企业根据分类指标及分档指标分值情况，笔者得出分类分档的综合评价系数。管理评价系数=分类指标分值×分档指标分值。根据分类分档企业评价系数，将企业定为五级。其中一级代表最高水平，依次为二级、三级、四级、五级。
企业定级
一级企业
二级企业
三级企业
四级企业
五级企业
企业综合评价系数
大于4.0
4.0-3.0
3.0-2.0
2.0-1.0
小于1
四、结果使用
企业综合评价系数可以作为集团企业对下属公司的评定基础，分数的高低可以近似的与企业综合评价一一对应。作为集团企业资产管理的重要基础，通过对企业的分类分档动态管理，促进集团企业分子公司竞争活力。作为制定企业考核制度的重要依据，企业分类明确了企业规模及经营性质，为企业考核制度的制定及个性化考核方案，其中的确定提供重要依据。作为制定企业薪酬制度的重要依据，按本实施办法分类的企业，其经营者实行年薪制。经营者的基本年薪与分类结果挂钩，其中企业综合评价系数可以作为年薪制评价的基础。原属于利用工资总额来评价的企业，应根据企业分类分档的实际情况，由公司董事会制订公司员工的薪酬方案报集团企业审核后执行。
五、动态管理
分类分档管理的适用及实施，企业的分类分档均由集团总部行政部根据财务部提供的数据，进行分类分档，管理。分类及分档指标及标准由集团企业根据集团发展情况予以核准和调整。分类分档管理的期限，分类管理的有效期限原则上为一年，但符合因合并重组使企业符合提高分类条件的或新成立的企业，可以单独申请分类，并报批执行。
约会收获：使用整体评价法，分子公司至少要达到20个，否则还不如单个评价，所谓的指标的敲定就是与各个子公司老总博弈的过程，当然也可以参考其他企业，借鉴指标。
编制定员法
集团企业做大了，下属成员企业多了，如何来给企业高管编制进行规范，成为了集团企业高管的一个心病。笔者认为，制定集团企业高管定员编制需要考虑到企业的规模大小，历史沿革以及自身的特点。关于企业的规模大小以及分类，有很大的参考作用。根据企业分类，将企业分成对应的级别和等级，确定高管数，对部分高管岗位要明确任职资格。高管班子数的确定既要考虑控制高管班子规模，也要充分考虑高管梯队建设。笔者认为可以从企业董事会、企业监事会、企业经营层进行分别定员，对于每类定员进行概数指导。（实际上，每个企业在安排此类定员时，一般遵照历史事实，除非进行大规模并购重组，才有如此魄力进行人员的调整）
一、企业董事会定员
集团企业董事会成员为3-13人，可以根据两个以上国有或者其他两个以上国有投资主体投资设立的有限责任公司，董事会成员中应当有公司职工代表，其他有限责任公司董事会成员也可以有公司职工代表。董事会的职工代表由公司职工通过职工代表大会、职工大会或者其他形式的民主选举产生。
董事会设董事长1人，可以设立副董事长，其中董事长、副董事长的产生由公司章程规定。董事任期由公司章程规定，但每届任期不得超过3年，任期届满，连选可以连任。
项 目
一类企业
二类企业
三类企业
四类企业
分值范围
二、企业监事会定员
集团企业监事会成员为3-11人。监事会应当包括股东代表和适当比例的公司职工代表，其中职工代表的比例不得低于三分之一，具体规定由公司章程约定。监事会设立主席1人，由全体监事过半数选举产生。董事、高级管理人员不得兼任监事。股份有限公司监事会每6个月至少召开一次会议，上市公司参照上市公司规定。
三、企业经营层定员
根据集团企业企业规模，可以设立总经理、副总经理、总会计师、总经济师、总工程师、及其他高级管理人员6-10人。
一类企业
二类企业
三类企业
四类企业
总经理
1人
1人
1人
1人
副总经理
1-5人
1-4人
1-3人
1-2人
总会计师
1人
1人
1人
1人
总经济师
1人
1人
0-1人
0-1人
总工程师
1人
1人
1人
0-1人
总经理助理
1人
0-1人
0-1人
0-1人
……
……
……
……
……
合计
6-10人
5-9人
4-8人
3-7人
四、分类变更的定员处理
一般来说，只有企业因为股权变更、股东变动、注册资本变动较大时企业董事会与监事会才会进行调整，其他一般情况不进行调整。对于企业分类级别变动，企业可以重新对于企业经营层定员进行调整，强调业务的延续性与开拓。对于因为离退休，调动而导致编制空缺的企业，可以优先考虑增加企业分类级别提升的企业。
约会收获：对于政府来说，编制就意味着一切，对于企业来说，编制就意味着固定支出，将编制进行整合成为企业要效益的重要一环。对于二级集团来说，一方面需要每一个萝卜一个坑，同时又要对各个企业的利益均衡，另一方面又要考虑引用社会的竞争机制，打破原有编制，很多时候，是带着铁链跳舞。
谈管控视角
约会，自然充满了神秘，也有变数，约会能否成功，取决于各个方面，纵然有周瑜的智慧，关键时刻也有“万事俱备，只欠东风”，还得请诸葛亮借借东风。管理的约会，也就是在娱乐的基础上，能聊则聊，能侃就侃，不要有任何非分之想，籍此来解决实际管理问题。当然，如果遇上瞎猫碰上死老鼠那摊事，那就是你的运气了，当然收获的还是死老鼠。《赵梅阳：我与管理的约会》系列100个主题，系笔者多年管理咨询实践，在剪刀加胶水的熏陶下，在有力参考很多“冠名大师”的启发下，还有在……下，笔者自成体系的一系列小文。因此，在欣赏（糟蹋）文字的同时，不要有自我框架下的道德高度，长期接受的意识形态，以及诸多你自我形成的一些小资情调，还有你自认为的优势……，对我进行口诛笔伐，以及口吐诸多动物的生殖器的字眼，我一概不与你约会。约会的企业，人名，有时进行了处理，敬请谅解，此为《赵梅阳：我与管理的约会》之序。
集团管控所采用模式，不论是三分法（战略管控、财务管控、操作管控），还是被发展的二代管控（治理、控制、宏观管理），或者其它望文生义的管控（管理、控制），均可以用这八个视角来审视。笔者认为在很多场合，我们并不一定要用一套很完善的理论来武装自己，即使武装了，也是给别人看的，我们只要知道能够解决我们自身具体的问题症结在哪，并按图索骥，药到病除就皆大欢喜，至于要形成很完善的理论体系，那是评高工，争教授需要的东西（绝不是戏言，男儿有泪不轻弹，只是未到评职称），因此在理论不能完善的解决所有问题的时候，我们不妨站在评价的角度来发现问题，完善集团管控的理论研究。
集团管控模式受到行业特点、产业特征、发展战略、总体规模及企业家精神等因素的影响。作为不同类型的集团管控模式，侧重点亦不同。但无非就是看看总部创造了价值没有；如何利用财务指标对成员企业进行管理和考核；下属公司的主要战略是否与集团相协调；总部视情况设立具体业务部门如何配合集团业务的协调发展、培育；如何通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营进行管理；集团企业如何对行业成功因素进行集中控制与管理。那么，如何来评价一个集团的集团管控模式是否恰当，是否为动态的最优选择，必须对体系进行跟踪、反馈，调整以保持对集团公司合理有效的管理和控制。笔者认为，可以从八个视角来审视集团管控模式。
一、战略视角
战略视角是从公司经营理念和业务战略出发。管控体系的建立是以完成集团特定的战略目标为目的的，它是为实现集团的业务战略目标服务的。所以，集团公司管控体系的指导方向是集团的经营理念；集团公司管控体系建立的基准是集团的业务战略。因此，对集团管控模式的审视首先要从战略入手。
柳传志早在“2008中国企业竞争力年会”上，提到中国企业在艰难中稳步前行，并凭借自身在机制、体制上的优势，进行了市场和管理等方面的探索，其中有部分中国企业已经形成很强的国际竞争能力。柳传志认为，鉴于中国企业都没有经历过“经济危机”，面对难以预料的“冬天”，企业首先要根据所在的行业和企业本身的具体情况调整战略规划，重新审视公司的战略，思考公司的管控模式。对于集团公司来说，更重要的是有关产业的选择及多种产业的战略协同作用，真正做到集团公司生态链有机结合，而不是多种产业的堆积。管控模式的选择离不开集团的战略的指导。比如企业在实施扩张型战略时过分强调集权是不明智的，应该积极鼓励子公司开拓外部市场。在经济危机的情况下，集团实施紧缩战略的情况下，必须强调高度集权。
二、功能定位视角
集团功能定位包括董事长和总经理在公司中的作用与地位，他们在集团公司中的地位和作用直接决定了集团公司高层对组织的掌控能力。完善功能定位，妥善处理内部集权与分权关系。集团应该综合考虑战略发展规划、预算与财务管理、业绩指标制定。所属集团企业子公司应该协同集团战略规划的执行、利润的实现和成本的控制。集团功能定位，将影响到下属公司的组织结构、岗位设置、人员配置、业务流程、绩效管理、薪酬分配和激励政策的调整。不同的企业，表现出来的管理水平不同。笔者认为总部的管理能力主要表现在人员的结构、人员素质、管理技能、考核与激励以及信息沟通能力等方面。
三、集分权及授权视角
集分权主要是指集权与分权程度和对部门的授权程度与内容。集权和分权直接决定了对集团的管控程度。一般来说，越集权的管控模式，越注重考核的过程；越分权的管控模式，越注重考核的结果。集团有的已建立起母子公司体制，权力集中程度两极分化，部分母公司权力高度集中，对子公司的生产、经营与管理全盘指挥，子公司开展业务的主动性和灵活性优势得到削弱；相反，权利高度下放的集团公司，下属公司拥有高度自主权，采取松散的管理方式，追求小集体利益，与产业集团的战略目标产生分歧。在不同的发展阶段，企业集团的集分权管理模式有很大的不同。在开始一项新的业务或者进入一个新的领域的时候，企业集团总部在该业务方面来说，不管从自身能力、企业规模，还是从市场地位的角度，都是相对来说比较薄弱，为了集中集团力量，可能会倾向于集权管理，这样有利于集中集团的资源优势，提高整体竞争能力和抵御风险的能力。随着企业集团的不断扩大与渐趋成熟，逐渐走向分权管理控制的道路。因此，集团公司的管控模式的选择问题，笔者认为要充分考虑到集团公司或者某项业务的发展阶段。
四、结构和流程视角
结构和流程是能使集团公司管控体系有效运作的一个重要支持体系。结构主要指公司的组织模式、管理结构和决策方式，它是实现管控模式的载体，集团结构直接决定集团管控模式的执行效率；流程主要是指报告、控制、绩效管理、信息系统，计划、预算和资源配置流程，它是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的、与企业工作相关的活动，是实现管控的行动保证。
五、企业规模视角
当企业规模比较小的时候，因为集权有利于资源的合理分配，以保证有限资源的利用最大化；同时集权有利于整合企业的综合竞争力。当企业规模逐渐扩大，决策数目多，协调、沟通及控制不易，企业管理应该逐渐倾向于分权管理，集团总部的能力不可能随着企业规模的扩大而无止境增大，同时，随着行业及业务的增多，总部应该集中精力解决更加重要的问题，分权管理成为必然的趋势。因此，企业的发展规模是选择管控模式的重要因素。但是在实际操作中，已经不是简单的规模大小，各种金融手段的发挥，各种外力的借助，各种外在环境的变化，企业视角将视企业的内在形式而定，并非简单的人员决定论、资产决定论，或者分子公司数决定论。
六、业务及资源关联度视角
一般来说，如果集团企业的成员企业分布区域比较单一，这有利于总部的管理和控制，管控的倾向性会高一些；如果分布的区域广阔，甚至跨国经营，那么就相反。如果成员企业的资源相关性较高，如原材料或者产品形成了上下游的关系，那么采用较为集权管控模式，有利于企业集团提高市场的竞争能力，反之，如果资源的相关度低，甚至是不相关、跨行业的产品，企业集团宜采用作为投资人采用的管理模式。
七、信息化水平视角
对于集团总部而言，信息是科学决策的基础，是把握市场先机的前提。因此，总部对集团内外部信息的把握都将是衡量企业竞争能力的重要因素。然而，在任何一个企业，信息资源都是相对分散的。企业规模越大，产业越是多元化，信息资源就越分散。企业信息化技术的改进都有助于分权的管控型，也有助于集团管控。
八、能力视角
能力视角主要包括人员结构、技能和管理能力、部门能力、考核与激励和信息沟通方式几个方面。
管控模式如何具体落实到岗位及每个员工，并使之真正有效？管控模式的问题不是仅仅停留在管控模式本身就能解决的，它需要有具体的途径来协助落实。加强集团的能力建设，对大型企业集团而言．强调管理控制能力是重要的；对下属公司的能力建设也是一个重要的内容。一方面是通过对下属公司治理结构体系的设计或变革来提升，以保证持续良性发展；另一方面是通过对下属公司以及各战略业务单位组织结构体系的设计来提升下属公司的竞争优势。
约会收获：从八大视角来看，真正能够有效审视集团管控模式，还需要进行横向比较，学习同行优秀的管理成果；从纵向比，可以改变过去的障碍，真正了解自我需求，调整适合自我的管控模式。
集团的优势
对于什么是集团企业，国家在不同的文件、不同的时期有过不同的论述，我们今天研究集团企业，没有必要循规蹈矩，探究渊源，毕竟随着时间的发展，集团企业的内函在不断变化。
集团企业是指以资本为主要联结纽带的，母公司和下属企业均具有法人资格的母子公司和部分下属企业不具有法人资质的总分公司，笔者认为以集团章程为共同行为规范，具有一定规模的企业联合体。
控股型集团是指通过持有某一企业一定数量的股份或投资，而对该企业进行控制的集团。产业型集团指涉及从产品的研发、制造和营销的整个或大部分价值链的集团企业，由于生产规模大、产品工序复杂，为便于管理，一般按照产品类型和产品形成的过程特点划归多个不同的企业经营。控股型集团与产业型集团的共同特点是现有业务的多元化。多元化经营是指一个企业同时经营两个或两个以上行业，主要包括三种形式：同心多元化、水平多元化、综合多元化。同心多元化是利用原有技术及优势资源，面对新市场、新顾客增加新业务实现的多元化经营；水平多元化是针对现有市场和顾客，采用新技术增加新业务实现的多元化经营；综合多元化是直接利用新技术进入新市场实现的多元化经营。
集团企业的七大优势
优势一：资本市场，呼风唤雨
在资本市场上，集团企业可以通过内源性融资来发展自己的商业或进入新的行业。集团企业在新建公司时会在资金方面具有巨大优势。集团企业进行投资能通过多样化经营而使其资金投资于很多领域而提高资金的安全性，分散资金集中于某一行业的风险。国内的集团企业，无非是特大央企、大型国企、潜力民企，成为中国乃至国际的资本市场香饽饽，这是较中国其他草根企业或者单体企业的优势，在今后，只有借助资本市场的企业才能达到立体的、几何级别的增长。
优势二：人力资源，得天独厚
在人力资源方面，集团企业能通过培养有前途的经理及支付固定的职业培训费和培训设施来培养人才，或通过同一些高校签订协议对其经理人员进行培训。集团企业可以把雇员从夕阳产业中转向朝阳产业中，而且由于集团企业往往有的还自办学校、医院、娱乐场所等服务设置，企业经理和雇员也愿意按公司发展的需要而重新安排，公司可以获得大量可信赖的雇员。从连续的三年百万国考人员，人们追求稳定性与寻求更大归宿感将成为一种趋势。很多国企公开只招聘限定类型学校的什么等级以上的学生。集团企业已经成为人才的后花园，成为首选，具有得天独厚的优势。
优势三：产品市场，联合作战
在产品市场上，中国集团企业可以利用其知名品牌而进入与其目前行业完全无关的新行业。由于集团企业品牌已创出，进行有效复制，这样在创立品牌时就具有很大的优势。另外对于不同类型，互补性的产品可以开展联合作战，推广产品。我们今天看到的海尔，今天看到的联想，已经开进了想涉足的领域。
优势四：高端交际，整合营销
集团企业中的各个独立公司或外国的合作伙伴需要同管理当局打交道时，多样化的集团企业可以作为中介人而代表其子公司或合作伙伴同管理当局进行接触，这时企业集团的经验和关系就具有很大优势。一些大的企业集团甚至雇佣一些与管理部门有关系的人以便利与管理当局的交往。 集团企业利用整合权利，集中集团的营销、公关等事务，进行高端交际，开展各种事务。
优势五：联合开展组合拳
只有集团企业才有这种条件开展组合拳，作为集团企业，只有做到整体集团长久的价值最大化才是真正的成功，因此会涉及有些企业会被集团当作炮灰，有些企业会被集团作为种子，有些则会作为出钱的长子，借用近代史的一句戏谑的话来说，“广东人出钱，湖南人出力，浙江人做官，江苏出太太”，也堪比当年中国的开展的联合组合拳。
优势六：集中力量，狙击对手
笔者曾经在一个非正式场合听到一个集团公司的下属公司业务员说，我们就打算亏个半年一年，搞死XXX（竞争对手），当然，我们也能够理解，大凡能够打起价格战，想搞垄断，都事先需要消灭对手，拖垮对手，曾几何时，我们经常听到，一些民营企业无奈的说，我们亏不起，只能退出这个行业。当然随着商业法律环境的日益完善，这种现象会越来越少，但是集团企业具备这种天然的潜质。包括进入很多门槛很高的行业，只有集团企业的集中力量，参能有所作为。放眼国际，矿产资源，中国正在经历被对手狙击的命运，铁矿石演绎一幕幕活生生的案例。
优势七：积极发挥有效规模优势
集团的有效规模是指集团在此规模下运营集团的效益大于零，即集团的运营是有效率的。从理论上讲，集团的效益应该存在一个最大值，所对应的规模是该集团的最佳规模，事实上，在现实的经济活动中，由于各种不稳定和不确定的因素的影响，集团的规模都或多或少的偏离了这一最佳规模。认为从中国举国办体育也能看到端倪，大的规模优势能够创造更好的成绩。
约会收获：看到集团的优势，不知对单体公司有无好处，不是简单的单体公司的集合，集而不团，那只会增加官僚主义，增大成本，效率降低。
总部的定位
集团总部的功能定位是整个集团各管理层次功能定位的基础，许多大型企业所带来的管理混乱都是由于总部功能定位不清造成的。一般说来，集团总部可以定位以价值创造为中心，开展服务支持、战略管理、战略协同和经营发展四大功能。
企业在不同的发展时期，集团总部的价值创造方式不同，企业发展规模较大时，集团总部的价值创造第一层次的价值改进、价值提升发展到第二层次的价值增长和价值炼金。
一、服务支持
集团总部提供职能支持、基础共享平台的搭建。如信息、人力资源，财务资源等。职能服务支持，集团总部职能部门利用专长，为扮演内部咨询角色，为下属公司提供专门的技术和管理技能服务，集思广益各种创意，协助解决棘手问题，这是职能部门价值创造的主要方式之一。基础共享平台搭建，集团总部利用自身的资源优势，搭建共享平台，如产业规划平台，知识、技能、人员共享平台、信息提供平台等。
二、战略管理
集团总部行使管理权，监督下属公司战略执行步入正规，控制运营风险为集团制定战略方向和前景，提供战略远景和方向以指导业务单位经营。
1、人事控制
对下属公司的关键岗位进行人事控制，保证集团整体战略规划的贯彻执行，保证经营活动符合集团的整体利益。各下属公司关键岗位不仅指直属单位，还包括外派董事长、董事、外派监事、外派经营高管、外派财务负责人等。
2、财务控制
集团总部应充分把握财务这一命脉，对各下属公司财务活动进行严格的控制。如资金使用，担保和融资等方面。
3、信息控制
通过建立和完善集团下属各子公司经营管理者定期述职制度、财务信息报告制度、经营者信息报告制度、重大专项事务信息报告制度、重大突发事件报告制度，密切跟踪下属公司的经营活动，保证集团总部及时、准确、全面地掌握下属各子公司的生产运营信息。
4、权限控制
除了相关人事、财务权限外，为保证集团整体利益、决策科学合理，防范经营风险、约束和督导各下属公司的经营行为，重大事项的决策权也要在母子公司之间进行明确的划分,如战略，投资，固定资产处置等；下属公司法人治理结构完善是权限控制的一种。
5、计划和预算
对下属公司业务战略分解到每年的经营计划和预算进行管理，计划外预算外；计划外预算内、计划内预算外进行审核审批；计划内预算内进行备案管理。
6、竞争战略
对下属公司的业务战略目标、战略实施举措进行审核审批；进行常态的战略偏差分析，而不只是年度经济分析，对其执行情况进行监督，建立常态的纠偏机制。
7、业绩管理
针对下属公司的特点，设定关键的业绩指标和奖罚标准，作为业绩管理的基础；同时配合制定相关的激励和“淘汰”机制，只有考核和激励机制有效结合，保证业绩管理的真正有效实施，通过审计稽核对下属公司及高管层进行监督。
三、战略协同
集团总部通过各下属公司资源协调，如互供物料；通过价值链、组织机构等整合，提高企业内部资源价值最大化。
1、集团总部内部资源整合的办法
建立资源整合的紧迫氛围，否则在变革时候无疑是将巨石推上巅峰的练习。成立推模小组，明确责任人和成员、注重他们的技能；明确工作目标和责任；推模小组直接向集团公司最高领导负责。推模小组责任人一般为企业的高官。注重沟通技巧，把变革阻力下降到最小。采用相对应的策略，使得干部和员工理解和接受变革。通过适当的人事和活动来固化变革后的成果。
2、进行科学有效的资源整合
有利于集团整理竞争力的提高，整合标准：借鉴标杆内部资源整合办法，符合行业发展规律。
四、经营发展
集团总部通过选择合资合作、兼并收购、资产重组等方式培育下属公司的核心竞争力。
1、公共关系维护
集团总部围绕企业利益相关者，按照影响力和紧迫性公共关系原则，维护好与股东、员工、政府等公共关系，为 企业争取资源，创造良好的经营环境。
2、弘扬企业文化
通过优秀员工的优秀事迹来传递企业文化信息，去感染、感化周边的同事 ；通过内部报刊、广播、电视台、橱窗、宣传栏等渠道与举办演讲、评优来宣传企业价值观，推广企业文化，形成企业内部强大的凝聚力。
3、集团品牌建设
以核心价值观为集团品牌主张，打造集团企业内在竞争力。
4、外部资源整合
围绕相关多元化原则，通过资本运营的方式，组织完善对产业经营核心竞争力的培养。
约会收获：对于研究集团总部功能定位，网上关于华润集团及复星集团案例，可以参考。华润集团建立了6S管理体系。复星集团提出修身、齐家、立业、助天下的企业文化理念来凝聚企业员工。
总部的价值
总部实现价值,离不开总部的四大功能,即服务支持、战略管理、战略协同和经营发展。笔者认为集团总部对价值创造活动的影响主要经由组织、战略、业务和财务等途径实现的。如何发挥大集团公司总部的价值创造功能，减少破坏的作用,成为集团总部持久研究的命题。
追源集团公司的存在，无非是通过组织的变化来发挥更高的价值创造功能。从投资者的眼光来看，如果所耗用的成本大于创造的价值，那么总部的设立是不成功的，不经济的，是失败的投资行为，即集团的总体价值被破坏。
一、破坏价值的典型表现
决策失误，总部对价值最严重的破坏莫过于决策失误。
管理失控，集团组织结构不规范，公司治理存在缺陷，经营和管理职能不明，这些集而不团的现象往往导致企业集团资源分散，进而削减集团的价值基础。
名不副实，总部优势、资源与行业特点不匹配，在多元化业务的企业集团中表现最为突出。由于总部往往对各业务单位的经营活动直接或间接施加影响，因此总部能否对下属业务单位提供必要的技术支持及内行管理就十分关键，一旦出现外行领导内行的情况，整个集团的价值就会被破坏。严重者造成下属公司对总部的严重鄙视，认为只是总部只是耀武扬威的幌子而已。
治理不全，集团企业在发展过程中普遍存在内部多级法人的问题，法人治理结构混乱，关系复杂。笔者曾经调查，没有发现一个集团企业老总明确知道下属企业的数目，有些甚至相差很远。
评判不公，大多数集团总部并不直接面向产品市场从事经营活动，对下属业务单位的业绩考核往往注重年度投资回报和利润实现等近期功利性指标，而对市场份额、销售额等企业赖以生存的长期指标视而不见，这样很可能削弱下属企业在市场中的竞争力，损害企业的长期价值。虽然央企在不同层面推行EVA，但很大程度是隔靴搔痒，很难见多大实效。
二、创造价值的基本出发点
基于破坏价值的五种表现，对症下药，笔者认为以此为出发点。
对于决策失误，也是一个事后诸葛亮的事情，在当时，谁会说这是一个错误的决策，除非另有“算计”。笔者曾经给一家大型省国资委管辖的国企，刚刚换了老总，对于前任的投资，颇有微词，但当我们想把类似的投资失败案例置于文案中时，被拦住了，其中原委，只有揣摩才能得知，毕竟下一届领导如何来评价他呢。曾经轰轰烈烈的国家领导人，卸任时也只有求得是一位清官美名。因此，决策问题，只能从程序上来看，其他的就是每个领导班子的技术与艺术了。
对于管理失控，要从系统上来解决问题，决不是头痛医头，脚痛医脚的单位的单个问题，找出问题后，按照一定的顺序，予以解决。
对于名不副实，一定要科学领悟管理的奥妙，做到有所为有所不为，树立权威与专业，方可能对下属有所引航与指导。
对于治理不全，只有按照国家的相关法律及投资人、出资人的要求，减少层级，进行公司的同类项合并，关键时刻需征求专业人士的指导。
对于评判不公，说来容易做来难，哪个大国企，集团企业没有一定的历史瓜葛，没有一定的人脉传承，只有力求公正，仅此而已。
三、创造价值的十大举措
1、采取合适的组织结构
企业集团的管理体制和组织结构是价值创造的根本保障，其核心是解决好模子公司的关系、权限问题。企业集团可通过改变公司权力的分配结构、公司的组织关系、职能机构的设置及人力资源的配备提供强有力的职能领导，通过管理输出来影响与控制下属业务单元的经营和管理。
2、建立上下同欲的集团战略
对企业集团来说，努力使下属业务单位成为集团整体战略的有机组成部分，以战略指导企业创造更大的整体价值和整体竞争优势往往是其成功的重要基础。卓越的集团整体战略应当明确企业怎样在不同行业、不同部门进行资源配置和投资组合，怎样强化核心业务，培养核心竞争力以及以什么组织型态实施战略等。
3、打造有竞争力的业务价值链
总部对公司价值的影响最终需要通过旗下业务的发展来体现。总部可以通过对其下属业务单位及业务单位之间施加纵向单线影响和横向关联影响，或通过改变行业组合结构、重组业务流程、重新定义业务，达到经营协同效应。
4、对某些事务性工作统一管理，集中经营
对于企业集团在生产、营销、研究开发设施等稀缺资源及高端人才、品牌、商誉、专利、技术、管理经验等，进行统一管理，集中经营，但不可一概而论。同样可以帮助下属企业创造价值，要培育和建立与机会相匹配的总部优势和母公司特征。企业集团在选择投资领域时要考虑目标行业的技术、经济特征是否与企业的既有优势相吻合，或者与公司战略相匹配。
5、管好现金流，抓好财务控制
财务控制是公司控制的一种最重要的形式，是集团总部控制成员企业的重要环节，其目标是使各业务单位实现财务协同效应来创造价值。具体途径既包括财务资源的统一配置、预决算管理，对子公司的投资规模、产品及经营成本、公司的利润率等方面的控制和管理，也包括关联交易、转移定价和合理避税等方面的安排。资金的归集管理，对于集团企业尤为重要。
6、发挥积极关联作用
通过关联管理最大限度地实现资源的转移与整合、创造和共享。资源的关联管理是企业集团的优势所在。集团可建立统一的人力资源发展服务、高效的中央结算服务、集中的研发和顾问服务、及时的协调服务以及营销服务网络等，提高有形和无形资产的运营效益。在法律的要求的范围，关联交易可以降低交易成本，提高交易效率，风险可控。
7、大量外包总部事务性工作
为提高总部的成本效率，将部分总部的功能将更加强化，如很多事物性工作可以外包给专业的事物性公司，如出差管理可以交给专门的旅游公司，专门的客户接送可以交给一些物流公司，此项需具体情况具体分析，进行综合权衡，保证在提高效率，节约成本的前提下，开展外包。但是诸如高管人员的选拔和培养、经验交流和战略规划，必须亲自躬为，牢牢掌握在总部层面。
8、弱化大众性研发、质量控制、营销等方面的功能
放手让下属公司去干，使之更加贴近市场，通过整合内、外部资源，为下属企业提供更多的服务。可以在信息服务方面予以弥补。
9、强化总部的影响力
提高整体管理水平的同时，应给下属公司带来更多的附加价值，强化总部的影响力，话语权。
10、形成统一的经营理念和企业文化
集团的价值观问题，笔者认为直接关系到企业集团的凝聚力，其主要内容包括企业的领导能力、公司的管理和文化价值体系、社会和消费者的认可程度等。
约会收获：对于价值的破坏入手，提出解决措施，管好龙头、大脑，其他就会迎刃而解了。
法人的治理
第一大特点：分权
分权，是指以出资人所有权在公司中转换为股权和公司法人权力为基础，将古典企业内集中于出资人的权力划分为决策权、执行权和监督权，由股东会、董事会、监事会分别行使公司法明确规定三机关的法律地位、职权及行使权力的规则，三机关各自独立行使职权，互不平预。在政治体制中，如美国的立法权、司法权、行政权相分离，分别由联邦最高法院、国会和总统掌管。
股东会是由公司全体股东组成的公司最高权力机关，股东通过其行使表决权，行使对公司重大事项的决定权。包括选举和罢免公司董事会成员和监事会成员;对公司经营方针和投资计划、公司增减资本、发行债券、合并、分立、解散和清算等事项作出决议。审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案等。但股东会只能就法定事项形成决议，不能对外代表公司，亦不能对内执行管理事务。董事会为公司的经营决策机构和执行机构，成员由股东大会选举产生。其主要职能是负责召集股东会，执行股东会决议:负责公司业务的指挥和管理，对涉及业务执行的事项进行决策;决定公司内邵管理机构的设置，聘任或解聘公司经理等。监事会为公司经营活动的监督机构，对内不参与公司经营，对外不代表公司，专司监督职能，主要包括:检查公司的财务;对董事、经理的职务行为进行监督等。
第二大特点：制衡
如果说分权是手段的话，那么制衡就是达到的目的。是指在合理界定公司各机关职权的基础上，明确任何一方的权力都不是不受约束的，而只是公司内部整体权力的一部分，任何一方都既是发挥制约作用的机关，又是受制约的机关，从而有效防止一方权力的滥用和利益的非法扩张，保证各方利益的平衡。股东作为公司的出资者，掌握公司的最终控制权，他们可以通过股东会按照一定的方式决定董事会和监事会的人选及其报酬。在委托授权之后，股东不能随意干预董事会和监事会的活动，而只能通过法定程序行使对董事会和监事会的权力。董事会负责公司的经营管理，拥有支配公司法人财产的权利。但是董事会必须对股东会负责，并受股东会决策的制约。同时，董事会的行为也受到来自监事会的制约。监事会有权对董事会和经理人员的活动进行监督。但是，监事会无权代替董事会进行决策，不能干预公司正常的经营管理活动。监事会要对股东会负责并报告工作。
第三大特点：委托
股东会与董事会是建立在信任基础上的委托关系，在公司法人治理结构中，董事会是股东的受托人，承担受托责任，这种关系是一种受信任而委托的关系。一旦董事会受托来经营管理公司，就成为公司的法定代表。股东既然把公司交给董事会托管，就不能再去干预公司的管理事务。但是在非正常时候，如果没有信任了，就需要取消委托关系。闹得纷纷扬扬的国美纷争，就是特别股东大会，操刀董事会。有时看来，董事会必须董事，否则你也只能靠边站了。
第四大特点：代理
董事会与经理层之间是一种委托代理管理财产的关系，经理人员作为董事会的意志代表人，拥有对公司内部事务的管理权和代理权。公司经理人员是一种有偿委托的雇佣，经理人员有义务和责任依法经营好公司的事务，董事会有权依经理人员的经营业绩进行监督，并据此对经理人员进行奖励或解聘。董事长是托管人，总经理是受托人。同样如此，很多经理层不满足董事会的过多干涉，或者空头支票的不兑现，采取集体出走，或者集体谋反的实情。
第五大特点：多层
股东会、董事会和经理层是多层代理相互制约关系，股东会是公司的最高权力机构，掌握着对公司的最终控制权。股东可以决定董事会的人选，拥有推选或不推选直至起诉董事的权利，股东大会对不称职的董事可以解除其职务，并有权否决董事会的决议或改选董事会。但是，一旦授权董事会负责管理公司后，任何单个股东不能随意干预公司的日常经营事务，决定其去留的是董事会，经理人员的经营绩效也受董事会的监督和评判。
法人治理结构具备的全方位功能，权力配置功能，法人治理结构的权力配置功能是对剩余控制权的配置，谁拥有资产的所有权 ,谁就拥有剩余控制权。权力配置功能包括两个方面的内容：所有权同法人治理结构的权力配置。法人治理结构是在既定所有权前提下安排的，所有权形式不同，法人治理结构的权力配置也不相同。公司内部剩余控制权的配置。股东拥有最终控制权，董事和经理人员分享剩余控制权。
权力制衡功能，法人治理结构就是为了制衡公司中各种权力关系而设立的。法人治理结构的核心是明确划分股东会、董事会、监事会及经理人员各自的权力 (股东的所有权、董事会的经营决策权、经理人员执行管理权和监事会的监督权 )、责任和利益 ,形成四者之间的权力制衡关系 ,确保公司制度的有效运行。
激励和约束功能。激励机制应该具有激励相容的功效，好的法人治理结构应该使股东和经理人之间形成激励相容的功效，或者是接近激励相容的功效。激励机制主要包括两个方面 ,即物质激励与非物质激励。约束功能是通过法人治理结构中提供的监督与惩罚机制以及合约关系对代理人行为产生的一种约束力。它主要是防止代理人的偷懒行为和道德风险问题 ,同时对代理人的渎职行为进行惩罚和制裁。对代理人的约束主要包括三个方面 :一是所有权约束；二是监督机制的约束；三是对渎职行为的惩罚。
制衡功能，股东作为资产所有者掌握着公司的最终的控制权，但是，一旦授权董事会负责公司后，股东就不能随意干预董事会的决策了。董事会拥有支配公司法人财产的权力并有任命和指挥经理的职权，但是，董事会必须对股东大会负责。经理受聘于董事会，在董事会授权范围之内，经理有权决策，但是，经理的管理权限和代理权不能超过董事会决定的授权范围，经理经营业绩的优劣也要受到董事会的监督和评审。
协调功能，公司治理结构能够协调股东及其他利益相关者之间的利益关系,从而使公司上下齐心,共同为实现公司的最佳利益而努力。
法人治理结构主体决定模式，世界各国的公司法人治理结构，基本上是按照分权制衡的理念建立起来的，并经历了一个逐渐完善的过程。公司法人治理结构的理论和立法经历了一个从股东本位主义到利益共同体主义的发展过程。
股东会中心主义，在传统的公司法理念上，公司的成员是股东，它们是公司的最终所有者、从而股东会也就是最高权力机关，而董事会只不过是公司的代理人并受股东会的控制。到19世纪，发达国家确立了公司设立的准则，股东会作为公司最高权力机关也被确定下来。主要表现是：公司的董事经由股东会选举产生，公司增资、减资和章程的修改须由股东会批准，公司的经营的重大事项由股东会决定。在法律结构上，股东会与董事会之间是上下关系。
董事会中心主义，随着科技的迅速进步，生产力水平的提高，企业间的竞争加剧，大规模现代股份公司不断涌现，加上证券市场的高度发达，公司股份流转加快，公司股份日益分散，出现了少数大股东控制公司和小股东众多的情形。同时股东大会本身也发生了变化，对大量存在的小股东来说，一方面他们单枪匹马的微弱力量是不可能对公司的经营者构成影响的;另一方面这些小股东也缺乏应有的知识、精力、时间和财力对公司董事实施有效的监督。如此一来，“没有控制权的财产所有权与没有财产权的控制乃是股份公司发展的逻辑归结”。世界多数国家公司立法顺应这种变化，先后废除股东会中心主义而改采董事会中心主义。
现代股东大会中心主义，以美国为代表的西方主要发达国家自20世纪80年代末以来，掀起了一场广泛的、涉及公司法基本原理的公司法人治理结构的大讨论。其讨论的主要焦点围绕着公司的股东、董事、监事、职工、债权人以及其他利益相关者的利益关系，涉及如何重新认识股东的法律地位、公司的经营决策应如何制定与执行、如何完善公司有效的监督体制、公司的社会责任等基本问题。这场可能导致整个公司法基本理论和基本制度重新构造的大讨论，已经对公司立法产生了某些影响。
约会收获：只有明白法人治理的七大特点，你设计才会得心应手，游刃有余。
传播的渠道
约会，自然充满了神秘，也有变数，约会能否成功，取决于各个方面，纵然有周瑜的智慧，关键时刻也有“万事俱备，只欠东风”，还得请诸葛亮借借东风。管理的约会，也就是在娱乐的基础上，能聊则聊，能侃就侃，不要有任何非分之想，籍此来解决实际管理问题。当然，如果遇上瞎猫碰上死老鼠那摊事，那就是你的运气了，当然收获的还是死老鼠。《赵梅阳：我与管理的约会》系列100个主题，系笔者多年管理咨询实践，在剪刀加胶水的熏陶下，在有力参考很多“冠名大师”的启发下，还有在……下，笔者自成体系的一系列小文。因此，在欣赏（糟蹋）文字的同时，不要有自我框架下的道德高度，长期接受的意识形态，以及诸多你自我形成的一些小资情调，还有你自认为的优势……，对我进行口诛笔伐，以及口吐诸多动物的生殖器的字眼，我一概不与你约会。约会的企业，人名，有时进行了处理，敬请谅解，此为《赵梅阳：我与管理的约会》之序。
开展企业文化，从传播渠道方式来看，主要分为组织传播、主题活动传播、人际传播及媒体传播等，各有特色。组织传播，指组织和其成员、组织和其所在的环境之间的沟通和交流。这种传播的特点是：主体是组织，对象十分广泛，具有明确的目的性和可控性。组织传播是价值体系传播时最常用的方式。比如可以通过会议、通报、座谈、集中学习、书面反馈等传播。主题活动传播，通常把庆典活动、礼仪活动、娱乐活动、体育活动等传播价值体系传播的方式称之为主题活动传播。在此类传播活动中，切忌纯粹的娱乐化，应具有特色，成为价值体系传播的载体。人际传播，人与人之间的沟通交流，是最常见的、最广泛的一种传播方式。员工个人之间的交流方式是公司人际传播的范畴，员工间的交流具有经常而多样的特性，而且员工间人际交流可信度和影响力也远远高于其他传播方式。公司员工之间工作关系融洽，部门与部门之间应当多加互动与沟通。媒体传播，电视、电台、网站、广播、刊物、宣传栏、展示公司等都属于媒体传播范围，绝大多数信息是通过媒体传播进行的。
传播渠道选择的原则：
一、导向性原则：避免与价值体系传播不和谐的内容，要使传播内容与公司价值观相一致；
二、效能性原则：在设计和建设价值体系传播传播网络时，不可能面面俱到，以争取最少的资源投入获得最大的效果。
三、合法性原则：不违背国家与部门的相关法律法规，按照程序办事。
四、参与性原则：公司全体参与，不是个别部门或少数人的事。
五、持久性原则：建设优秀的价值体系传播渠道，不是一朝一夕之功，需要长期不懈的努力。
传播渠道的作用对比及选择
一、管理者和同事：作为员工的的参照群体。所谓参照群体，就是人们在价值取向上认同的群体，需要感到自己是其所隶属群体的真正一员，这种需求是他们倾向于认同管理者和同事的价值观的心理基础。管理者的言行对员工有潜移默化的影响。首先，他们的特殊地位使其成为下属在企业中模仿的主要对象，其次，他们在与员工的沟通中不可避免地要涉及有关价值体系的主题，而涉及的频率以及涉及这类内容时管理者的观点与价值体系的一致程度将影响员工对价值体系的认知和认同。
二、制度：制度传播价值体系主要通过两种方式完成：一是通过员工学习制度条文从而了解值体系；二是通过建立行为和结果之间的联系提高员工对价值体系认知度和认同度。制度规定的主要就是行为和结果之间的关系。制度一方面告诉组织成员应该怎样做事，另一方面告诉组织成员这样做或者不这样做会有什么结果，特别是会有什么奖励或惩罚。
三、故事和英雄人物：故事之所以能影响人，是因为它与人们的经历相关、能让人们间接地经历事件、容易让人们记住、能把深层的目标和具体的行动联系起来。具体到员工对价值体系的认知度和认同度，故事的作用受若干因素影响，包括员工知道的故事的数量、故事与价值体系相关性、故事的感染力、故事和员工自身的关系等。
四、仪式与活动：仪式与活动通过以下方式传播价值观：第一，参加仪式或活动的员工亲身感受”以客户为中心”价值体系内涵。任何仪式和活动都是人的行为，都同时具有实践效果和表达效果。第二，仪式与活动是一种非正式沟通的场合，管理者可以借此传播价值体系，增进组织成员间的了解和理解。第三，仪式与活动能丰富员工生活，有助于企业形成良好的氛围，间接促进价值体系建设。第四，仪式与活动能宣传英雄模范人物，形成和传播故事。
五、沟通：沟通对员工的价值观认知度和认同度的作用主要通过信息重复实现。企业的宣传媒体或多或少都有关于价值体系的内容，而且形式多样，员工接触这些媒体就能够获得 价值体系的相关信息，接触越多，就越倾向于认同。
约会收获：公司最权威的宣讲人，职位越高，越有更多的正式机会向全体员工宣讲价值体系；同时，由于员工和局领导日常接触比较少，他们给予员工的信息主题比较集中，内容也比较明确。相对而言，其他部门管理人员与员工之间以及员工彼此之间日常接触比较多，从传递满足需求、亲近度来看，具备更大的优势。
管理层定位
约会，自然充满了神秘，也有变数，约会能否成功，取决于各个方面，纵然有周瑜的智慧，关键时刻也有“万事俱备，只欠东风”，还得请诸葛亮借借东风。管理的约会，也就是在娱乐的基础上，能聊则聊，能侃就侃，不要有任何非分之想，籍此来解决实际管理问题。当然，如果遇上瞎猫碰上死老鼠那摊事，那就是你的运气了，当然收获的还是死老鼠。《赵梅阳：我与管理的约会》系列100个主题，系笔者多年管理咨询实践，在剪刀加胶水的熏陶下，在有力参考很多“冠名大师”的启发下，还有在……下，笔者自成体系的一系列小文。因此，在欣赏（糟蹋）文字的同时，不要有自我框架下的道德高度，长期接受的意识形态，以及诸多你自我形成的一些小资情调，还有你自认为的优势……，对我进行口诛笔伐，以及口吐诸多动物的生殖器的字眼，我一概不与你约会。约会的企业，人名，有时进行了处理，敬请谅解，此为《赵梅阳：我与管理的约会》之序。
管理者行为决定企业文化形式，并对文化产生重要影响。企业管理者在文化建设中居于主导地位，管理者不断通过正式或非正式的沟通，传达企业的价值观与理念。总的来说，管理者要以身作则，率先垂范，努力使自己的行为成为企业价值观的载体。根据企业管理者在公司的职责分工及定位，我们可以从高层管理者，中层管理者及基层管理者三个层次展开分析，探讨企业管理者在进行企业文化建设中的定位问题。
高层管理者作为企业文化建设的总设计师，倡导者，秉承跨越沟通的重大事项，在诸多场合需发挥精神领袖的作用。
设计师：由于高层领导在企业中所处的特殊地位，他们对企业的理念和行为具有较大的影响。一般说来，企业文化理念，离不开领导者的总结、归纳和加工。企业高层领导者在萌发构想、提炼升华、形成等过程中起到总设计师的作用。
倡导者：建设企业文化，要求领导者成为企业文化的积极倡导者，把握企业文化的内涵和实质。作为倡导者，需要坚定自己内心的信念，要把企业的使命、愿景、价值观等时刻铭记在心中，以实际行动倡导企业文化。领导者不应满足于一般性号召，不应只是通过文告和集会才向员工倡导，而是利用一切机会，通过一切手段去倡导企业文化。
中层管理者是企业文化建设的传扬者，发挥以身作则，积极培训、指导部属的作用。
传扬者：建设企业文化，要求领导者成为员工的示范者，被认同的对象、模仿的榜样，做到表里如一。领导者需要做到言行一致，忠实于自己的承诺，带头践履文化价值理念。作为企业文化的传播者，需要领导事事做员工表率，不以善小而不为，不以恶小而为之。
指导者：建设企业文化，要求领导者成为团体和员工个人的指导者。团队和员工在文化建设过程中常常会遇到困惑和问题、冲突与挫折，对新的文化价值观会感到难以适应，对旧的思想观念，风俗习惯会感到难以摆脱。因此，领导者应当帮助团体和员工，给予他们及时而有力的指导。作为中层管理者，需要善于集中员工的经验和智慧，用员工自己成功的经验去指导员工，提高员工，解决员工中存在的问题。
基层管理者，更多的担任培育的角色、一线指导员，他们在企业文化建设中做到学以致用。
培育者：建设企业文化，要求一大批企业文化的培育者，需要营造有利于企业文化骨干成长的条件，藉此获得参与各类文化活动的机会，扩大文化视野。企业可以因人而异地发挥企业文化骨干作用，发挥其特长。在交往互动中，亲自给员工以指点、开导、启发和感染。
变革者：基层管理者，最能深刻感知环境变化，真正做到学以致用，需要新的价值观念、思维方式和行为方式来推动企业文化的变革，不断保持创新与进步。当管理者发现环境的变化要求企业需要新的价值观念、思维方式和行为方式时，必须积极地推动企业文化的变革，使企业文化不断创新与发展，确保企业文化与外部环境要求以及自身发展要求保持一致。
总的说来，领导行为决定文化形式。在企业文化建设过程中，领导的性格、气质、能力、个性倾向等方面决定的领导行为对企业文化的方向、内容都有很大的影响。
约会收获：企业领导者不仅要经常设想如何面对未来，适应千变万化的市场情况而稳步前进，作为优秀的领导者还要从实际出发，从长期战略方面思考，确定企业未来发展的方向和目标。在这个过程中，必然带来企业文化的相应改变。
