鉴于企业文化对企业生存和发展的重要作用，越来越多的企业对企业文化建设更加重视，投入大量精力和资源来进行企业文化建设，聘请咨询专家，层层动员，广泛宣传等不一而足。结果形成了一套朗朗上口的文件化企业文化体系，企业的标志、标识等焕然一新；但是，企业的管理效率没有提高，员工的精神面貌没有改善，企业的经济效益没有增长，企业文化建设成了企业领导人一厢情愿自吹自唱自我欣赏的“卡拉OK”，甚至由于个别企业强制灌输和宣传，反而引起员工的强烈反感和抵触；企业文化建设成了豪华的摆设，没有发挥其应有的导向、规范、凝聚和激励作用，企业文化建设进入了误区，甚至有些企业领导人说：企业文化建设就是玩虚的，给别人看的，没有什么实际作用。为此，要建设好企业文化，使企业文化真正发挥作用，就必须了解企业文化的定义及其结构层次关系。
一、企业文化的定义和结构层次关系
企业文化是一种内部氛围。它是企业在长期的经营管理过程中逐步形成的共同的价值观，是由企业领导者倡导培育的、为员工所普遍认同的本企业的群体行为准则。
如企业目标（企业远景）、价值观、发展战略、经营理念、规章制度、英雄人物、典礼、仪式、服饰、专用标识等等。总之，它是企业员工共同认可的具有自身特色和个性的由表及里的企业价值观的综合反映。它是企业员工内化于心、固化于制、外化于行、实化于利的指南。它是理念形态文化、物质形态文化和制度形态文化的复合体。企业文化是一种客观存在，无论它属于优秀文化还是劣性文化。
精神层（核心层）是企业文化的核心和主体，是形成制度层和行为层的基础和原因。制度层是外加的行为规范，它约束企业成员的行为，维持企业活动的正常秩序。行为层是企业文化在企业成员行为上的体现。物质层是企业文化在物质层次上的体现，属于企业文化的表层部分，是企业文化的物质载体。
二、企业文化建设的逻辑关系
通过对企业文化定义及其结构层次关系的研究和分析可以看出，要使企业文化真正发挥作用，使全体员工同心同德共同为实现企业的愿景（目标）而努力工作，就必须认真研究企业文化建设的逻辑关系。
要使企业文化切实发挥作用，就要使企业员工认同企业文化，按照企业文化来约束和规范自己的言行，切实做到内化于心。处处表现出良好的精神风貌，使企业精神成为员工的精神支柱。要使企业员工真正将企业文化当作自己的行动指南，做到内化于心，就必须满足员工合理的利益需求。员工按照企业文化去作为，就会得到相应的利益保证，实现员工自己的利益。在员工实现自己利益的同时，由于员工自觉的按照企业文化行事，企业的愿景也在逐步实现，企业、员工等相关利益方的利益都得到了维护，所以，好的企业文化是促进企业发展和保护员工利益的利器，是多赢的好文化，这也就是我们常说的“实化于利”，企业文化建设在企业的经营实践中取得了实实在在的效果。在企业中，员工要实现自己的利益，必须要有相应的业绩；要达到一定的业绩，员工必须采取相应的符合企业文化要求的行为，也就是我们常说的“外化于行”；在一个企业中，员工有何种行为，常常取决于企业有何种考核制度，怎样考核，趋利避害是人的本性，要让企业文化长期的发挥作用，就必须建立与之相适应的企业管理制度和工作流程，也就是我们在企业文化建设中说的“固化于制”。
企业中各种各样的管理制度和工作流程是为了实现企业的生产经营目标和计划而制定的，是为了提高企业的管理效率和经营业绩，不断增强企业的竞争力而逐步建立和完善的。各种生产经营目标和计划，都是通过对企业发展战略目标的逐步分解和细化，具体落实到每一个部门和每一个员工的日常工作之中。企业的战略目标和发展战略又是实现企业愿景（企业的使命）的具体措施，有什么样的企业愿景，必然会产生与之相适应的企业价值观、战略目标、发展战略、经营理念、企业精神等。这样就形成了一个闭环，有一个什么样的企业愿景，就会有什么样的战略，随之产生相应的计划及考核，从而员工也会做出相应的行为和业绩，而企业的文化也通过员工的行为被表现了出来。
通过上述的分析和逻辑推理，在企业文化建设中，要使企业文化被广大员工真正认同，切实发挥作用，我们必须注重“四化”，即内化于心、固化于制、外化于形和实化于利。
三、企业文化建设的操作要点
1.内化于心
企业文化建设必须要从企业愿景开始，企业愿景必须得到企业利益相关者的认同，否则，企业文化只与企业领导有关，与员工无关，与社会无关，企业领导者再怎么倡导，也不可能得到广大员工的认同，也不会获得社会方方面面的支持，内化于心就做不到。企业愿景、发展战略、经营理念、企业价值观、企业精神等企业文化的核心层组成部分，要有内在的、本质的、必然的联系，要符合企业实际，要互为支撑和补充，能够经得起推敲和实践检验；经营理念要为发展战略服务，发展战略要能实现企业愿景，价值观和企业精神应起到价值导向和激励士气的作用，使企业文化能够内化于心，切实为广大员工所认同，起到凝聚人心、鼓舞士气、价值导向和规范行为的作用。
2.固化于制
企业愿景和发展战略都必须通过具体的经营计划来实现，各项管理制度和工作流程是实现企业经营计划的保证。为此，企业的各项管理制度和工作流程都必须服从和服务于企业文化。企业文化对企业制定的各项管理制度和工作流程都具有指导作用，在企业文化逐步建立的过程中，凡是与企业文化相违背的管理制度和工作流程都应进行相应的修正，使其符合企业文化的要求，企业文化必须通过完善的与企业实际相符合的各项管理制度和工作流程来保证。
3.外化于行
企业文化必须通过相应的管理制度和工作流程来规范、约束员工的行为，同时还要通过一定的标识以及实物形态来不断增强员工的认同感和自豪感，为企业树立良好的外部形象。
4.实化于利
有追求。有追求才能让人振奋。对企业而言，追求就是为办成什么样的企业、带出一支什么样的队伍而制定的目标，它反映了企业的价值理念、发展目标，体现了企业的责任感和使命感。确立符合企业实际的目标追求，可以为企业发展提供强大动力。在现实生活中，有的企业在起步阶段虽然规模不大，却能一步步发展壮大，最终成为企业巨头，是与企业追求符合自身实际的目标密不可分的。
有标识。有标识才能让人认得。企业标识是企业文化的外在集中体现，是一个企业区别于其他企业的一种形象符号。人们往往是首先通过标识来直观认识一个企业的文化的。因此，企业文化一定要有自己的标识。好的标识能为企业文化锦上添花。可以说，越简单、越具有文化内涵的符号越能打动人，越容易让人认识并记住。
有活动。有活动才能让人快乐。活动是企业文化的有效载体。一个企业只有经常组织丰富多彩的活动，如群众性的文艺活动、体育活动、读书活动、竞赛活动等，才能最大限度地调动员工的参与热情，才能在给员工带来快乐的同时增强企业的凝聚力、向心力。有的企业不仅有艺术团队、运动团队，还有广播电视、网络服务、企业小报、企业杂志等，并经常开展诸如“十佳员工”、“十佳案例”、“十佳服务”、“十佳感动瞬间”等评选活动。正是有了这些活动载体，企业文化才得以生动展现。
有故事。有故事才能让人感动。理念的东西只有通过通俗化的故事才能吸引人，高深的东西只有通过深入浅出的解说才能说服人。伟人所讲的愚公移山故事，让亿万人民记住了做事要坚韧不拔、排除万难，去争取胜利。因此，企业的核心价值观念要通过能够打动人的故事来展现。故事应与当地历史文化和企业实际结合起来，这样才会有历史厚重感和现实真实感，从而为人们所认同。
有典型。有典型才能让人信服。榜样的力量是无穷的，典型是最有说服力的。典型犹如企业的“灯”与“火”，“灯”可照路，“火”可暖人。树立一个好的典型，可以使员工学有榜样，起到引领带动作用。因此，树典型是企业文化建设中的重要内容。它不仅可以展示企业所倡导的价值理念，使员工明确方向、坚定信念、不懈追求；而且能够激发员工的创造活力，为企业发展壮大献计献策。
有品牌。有品牌才能让人满意。品牌中最重要的是服务品牌，它实质（续致信网上一页内容）上是企业文化的结晶，包括企业的服务理念、服务内容、服务方式、服务效果等。在实践中，有的企业把服务细分为基本服务、增值服务、情感服务、成长服务、前瞻服务、济困服务、应急服务等，在每项服务下面还有若干小项。正是有了这些具体的服务内容，才形成了企业的服务品牌。从一定意义上说，企业奉献给社会的主要是产品与服务。通过服务，不仅可以增加产品的可信度，而且可以展示企业积极向上的精神风貌。
价值取向也就决定了企业文化建设的方向，贯穿于企业文化建设的始终。----作者：陈宇明
企业文化对于一个公司来说，起着极其重要的作用，好的企业文化是企业发展的风向标，相反则会给企业带来很多不必要的麻烦。
特征
独特性
企业文化具有鲜明的个性和特色，具有相对独立性，每个企业都有其独特的文化淀积，这是由企业的生产经营管理特色、企业传统、企业目标、企业员工素质以及内外环境不同所决定的。
继承性
企业在一定的时空条件下产生、生存和发展，企业文化是历史的产物。企业文化的继承性体现在三个方面：一是继承优秀的民族文化精华。二是继承企业的文化传统。三是继承外来的企业文化实践和研究成果。
相融性
企业文化的相融性体现在它与企业环境的协调和适应性方面。企业文化反映了时代精神，它必然要与企业的经济环境、政治环境、文化环境以及社区环境相融合。
人本性
企业文化是一种以人为本的文化，最本质的内容，就是强调人的理想、道德、价值观、行为规范在企业管理中的核心作用，强调在企业管理中要理解人，尊重人，关心人。注重的全面发展，用愿景鼓舞人，用精神凝聚人，用机制激励人，用环境培育人。
整体性
企业文化一个有机的统一整体，人的发展和企业的发展密不可分，引导企业职工把个人奋斗目标融于企业整体目标之中，追求企业的整体优势和整体意志的实现。
创新性
创新既是时代的呼唤，又是企业文化自身的内在要求。优秀的企业文化往往在继承中创新，随着企业环境和国内外市场的变化而改革发展，引导大家追求卓越，追求成效，追求创新。
企业文化的“四忌〞
一、塑造企业文化当作买花瓶
很多企业在塑造企业文化的过程中，并不能切实发挥企业文化的作用，只是把企业文化当作一种“面子工程”，办公室张贴张贴文化海报，走道里摆放摆放文化框，车间里悬挂一些“催人奋进”的口号，公司展厅里放上几本企业文化词典，结果是“多有人‘观赏’，而少有人问‘精’，更无人‘力行’”。这实际上是把塑造企业文化当作买花瓶，把企业文化当作一种花瓶，一种供来访客人观赏的花瓶，实质是在曲解企业文化。
众所周知，企业文化要协助企业统一思想，规范员工的行为，增加员工的工作激情和信心，增强团队的凝聚力，提高员工的工作效率，为企业创造实实在在的价值，而不能当作一种供人参观的摆设。换句话说，企业文化要以效益为导向，必须为企业创造实实在在的效益，而不是一种单纯的成本，更不是一掷千金后，却只换来文字里的宏伟和宣传上的繁荣。
说到底，企业文化的建设是企业在战略层面的投资。既然是投资，就必须讲究相应的回报，就要努力让投资收益率最大化。而花瓶般的企业文化只能让企业获取最简单、最浅层次的投资回报，根本无缘更深层次的长期回报，实质是一种企业资源的巨大浪费。
所以，我们会看到这样的现象：许多企业的文化理念常年在变，而且每次变更都会从经济上带来一定程度上的直接损失，比如，重新制作企业文化手册或企业文化词典等等。当然，企业更大的损失在于，企业员工无法从心中感受到企业文化的作用，甚至不能真正感受到企业文化的存在。
当然，需要指明的是，我们在这里谈的企业文化是指积极向上的企业文化，而不是那种类似“朝令夕改”的消极企业文化。
而且，必须进一步指出的是，企业努力塑造企业文化固然是大势所趋，但是，对于我国大部分企业来说，其还根本没有到达需要大张旗鼓的来塑造企业文化的阶段。因为，企业文化需要长时间的沉淀，不是依靠某个人的主观意志，来一次“企业文化急行军”，就能在短期内快速形成的。
所以，对于我国当前的企业来说，应该通过积极的系统的引导来逐渐建立企业文化是一条较为符合客观实际的道路，而不是急于把企业文化弄得多么轰轰烈烈，或多么美丽壮观。例如，远卓品牌策划机构首次提出并广泛运用的“121模式”，其主张先通过“提炼”，再“内化”和“传播”，然后在企业经过一段时间的发展后，再结合企业实际状况进行“再提炼”，如此循环坚持，企业便能够在发展过程中真正建立起自己的企业文化。
总之，企业文化不是花瓶，企业不能用买花瓶的思想来塑造企业文化。企业家必须清醒的认识到，塑造企业文化根本上一种投资，必须用投资的心态来建设企业文化。不过，企业文化产生的效益，不单是指经济效益，还包括社会效益，这一点也丝毫不能忽视。因此，企业应该实事求是的，一步一个脚印的在企业的发展过程中，通过有意识的系统的引导来逐步建设自己富有特色的企业文化。
二、道德标准“捏在手上”
很多企业都在强调企业文化的重要性，都希望企业文化能够给公司带来效益，以促进公司的可持续发展。也就是说，大家都知道了企业文化的重要意义，但是企业很少认真想过：企业文化优劣的根基是什么？勿庸置疑，是主要决策者以及其他所有员工的整体道德水平，而不仅仅是主要决策者的道德水平。但是不少企业决策者把道德标准“捏在手上”，导致道德标准十分模糊，甚至很多时候根本不把道德放在眼里，致使企业缺乏基本的道德底线，这些都必然制约着企业的整体道德水平的提升。于是，我们看到许多企业的道德标准相当模糊，而这种模糊的道德标准又一步步在企业的具体行为中造成恶劣的影响，“侵蚀”着企业的品牌形象。直接表现出来的则是，企业全体员工的道德水平差异决定了企业与企业之间的文化水平和文化层次的差异，通俗点说就是：“种瓜得瓜，种豆得豆。”“瓜员工”形成“瓜文化”，“豆员工”形成“豆文化”，不少企业存在着“道德标准‘捏在手上’”文化及相应的行为表现，这应该是一种必然。
三、诚信法则“挂在嘴边”
《商君书》记载，商鞅准备在秦国变法，制定了新的法律。为了使百姓相信新法是能够坚决执行的，他便在京城南门口树了一根大木，对围观者说：“谁要能将这跟木头从南门搬到北门，就赏他五十两银子！”大多数人都不相信有这等好事，恐怕商鞅的许诺不能兑现。就在大家犹豫不决时，有一个人却扛起木头，从南门一直走到北门，商鞅当场兑现，赏给他五十两银子。这样一来，人们都相信商鞅说的话是算数的，在推行他所立的新法的时候人们就遵守了。
从这个典故中可以看出，中国人自古就很讲究言不在多，但必须守信的道理，因为只要守信就能得到人们的信任。
在竞争日趋国际化的今天，对于企业来说，诚信更是一个企业基业长青的重要因素，讲不讲诚信则直接影响到企业生存和发展。但是，虽然很多企业和企业家也在面对媒体时大声疾呼“诚信”，也都明白诚信的基本内涵，以及企业家不遵守自己的诺言将会使下属很快产生对上司的不信任感。可悲的是不少企业家仍然只是把“诚信”法则挂在嘴边，而不会在自己的实际行为中实践“诚信”，也就是说，诚信只是一层脆弱的美丽外衣，只要“风”轻轻一吹就无影无踪了。
另外，企业家或领导者的成功总是和团队人员的辛苦努力密不可分的，所以企业家或领导者尤其不能轻视自己对下属的许诺，要么坚决不许诺，许诺就一定要遵守，哪怕最后会带来一些损失，否则，作为企业家或领导者失去的东西将会更多。因此，从这角度来说，中国的企业家迫切需要在塑造企业文化的实际行为中，真心学习商鞅的“言必信，行必果”，而不是仅仅把诚信法则“挂在嘴边”就算了。
四、责任感“抛在身后”
尽管企业的首要任务毫无疑问的应该是搞好经营工作，创造经济效益或物质财富，促进社会经济发展，而且，如果企业失去了创造物质财富的功能，也就失去了存在的基本价值。但是，真正优秀的企业绝对不是仅仅“销量第一”、“规模第一”或“利润第一”的企业，它必须具有强烈的社会责任感。事实上，在市场经济下的企业与社会有着千丝万缕的联系。企业来自于社会，也必将还原于社会，这是一种新形势下的社企关系。企业的发展壮大或被淘汰出局，都要由社会来承接。更主要的是，社会是企业的生存环境，没有一个好的环境，企业也难以生存。因此从这个角度来说，企业更应该主动担负起自己的社会责任以及对内部员工的责任，从而为自己的长远发展奠定一个坚实的基础。
但是，部分企业往往把道德标准“捏在手上”，通俗点说就是道德标准企业自己“做”了算，这就在很大程度上致使企业为了自己短期利益的最大化，把责任感远远的“抛在身后”，全然不顾自己的社会责任，不择手段的朝道德水平低下的方向“行使”，进而导致企业处处以眼前的得失为重，不从企业长期利益或企业员工的利益出发考虑问题，更不会考虑整个社会的利益，换句话说就是，企业社会责任心的匮乏，直接致使一些员工对企业不满，企业整体“军心不稳”，产品质量蒙混过关，品牌形象渐渐受损，企业难以健康持续发展，而且对社会风气也会产生负面影响。
因此，把社会责任感“抛在身后”的企业应该向富有社会责任感的优秀企业学习，以增强自己的社会责任感，肩负起自己的各种社会责任。例如，为了倡导全社会都来关注、生产、使用节水节能型洗衣机，海尔除了宣布停产非节水洗衣机之外，还表示愿意把最新研制出来的滚筒洗衣机“自动挡节水技术”无偿捐献出来，转让给愿意与海尔共同推动全社会节水事业的洗衣机同行。可以想象，海尔此举将有助于唤起整个家电业的社会责任感，从而承担起企业应有的社会责任，非常值得中国企业认真学习。
进一步来说，从世界范围来看，企业与社会间的关系也是互动关系，是“双赢”的。无论是一个产权多元化的国有企业或是一个产权单一的私营企业，它都要既为投资者着想，也要为它所存在的国家、社区和消费者着想，更要为企业内部的员工着想。只有综合考虑了各方面的利益，才算得上是一个合格的、负责任的企业，这个企业所在的社区和国家才能真正的发达繁荣，企业自身才能塑造健康有效的企业文化，走上更高的层次乃至实现常盛不衰。
综上所述，中国的企业应该充分认识到企业文化的“四忌”，并全力以赴的用自己的实际行动来规避“四忌”，一步步成功塑造自己的企业文化。----- 来源：牛津管理
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