“流程管理价值到底在哪里？感觉总是会被边缘化。”
前几天晚上，一个在甲方和乙方工作多年的好朋友，私信我的这两个“灵魂拷问”的问题，让我久久不能平静。
其实，每过一段时间，我都会收到类似的一些信息，比如谁家的流程团队缩编或被整合了或被边缘化甚至直接撤掉了，每每听到这些信息，我都很难过。
朋友说，你看其他职能，比如财务管预算管资源控风险，人力资源管人管绩效管薪酬，都是肉眼可见的价值。流程管理呢？流程管理的长期价值在哪里？
她感觉一些企业就是为了流程而流程。比如为了建流程分类分级框架而建框架，为了梳理流程而梳理，如果企业流程管理人员都这样去做流程，长此以往，没办法体现流程管理的价值啊。
还有，流程管理部门如果不和企管融合，好像也挺难生存的。看起来流程管理貌似很高端，但是感觉在企业真的好难做。企业自建独立的流程管理部门，还能生存的很好，有多少呀？流程变革不仅涉及到跨部门，还跨高层，如果流程变革没有一定的价值，可能分分钟被搞死。
......
这些问题，对我对大家都是拷问，有时候，我们需要直面现实，直面问题，才能找到解决方案。无论你从事任何职业，定期重复拷问一些本领域的本质问题是有价值的。
基于我的经验，我力图告诉你一个客观真实的“流程管理”，以及我的一些或对或错的实践心得。你有多直面问题，你就能有多精进。你有多客观认识一个工具，你就能多极致地运用它。反之，你就会看似无意实则有心的误解和误用它。
本文是一次直播视频的总结，文后直接下载这个主题的视频，下文为视频的内容概要仅供参考。
一、流程管理是企业运营必需品吗？
胡云峰老师：流程管理的本质是给业务赋能，而一个企业仅有流程能力是远远不够的，而没有流程能力（对大中型企业而言）却是灾难性的。
不同企业及发展阶段对流程价值诉求的急迫度和内涵是不一样的。主要有几个影响因素有：
1. 业务发展成熟度（客户资源、渠道资源、人力资源等积累阶段，很难关注到流程，我给一些客户服务，业务刚切入进去的时候是流程，但后来可能做了2年的，组织设计，绩效设计，但就是没动流程，为何？因为的确还不到。这个阶段基本上是“按需建设”，只有到达“基于战略要求顶层设计”对流程管理的诉求才打）
2. 企业组织模式与规模（小规模时，不会做太重，有重点地做；多工厂、多分支机构对流程管理需求更高；组织与人员规模大时，对流程管理诉求更高；）
3. 组织管控风格有关系（比如集团企业，运营管控、战略管控对流程体系的要求是不一样的。或者美的授权做得帮，对流程的诉求会少；或互联网企业，都是按照产品做充分授权的事业部制或核算阿米巴，对流程的诉求就低一些；）
4. 行业特点（TB和TG比TC要求会更高；特别是需要跨企业的价值链协作要求高低程度也有关系；）
5. 领导风格及对管理的重视度有关系（强管控还是强授权；对管理价值的认可度和资源投入度都有关系；）
而且，在流程管理建设的早期，往往流程管理价值诉求的目的并不纯粹，比如有些企业做流程管理，实际上是需要做授权体系，或者做组织设计，或做业务报表体系，甚至为了裁人，在这个阶段，流程管理职能很难得到持续支持。
二、企业没有流程管理职能会怎样？
💎模型：运营高效=组织+流程+绩效+IT+人+风险
企业没有流程管理职能，常见的问题：
1. 没有流程，（1）其他的管理要素很难做好，比如IT规划与建设、风险控制、知识等；（2）有时候，没有专业的流程管理，企业也死不了，而且还活得很好。
2. 内部复杂，政治斗争厉害，授权不充分，领导文化浓厚，很难留人。
3. 内部效率低，协同困难，靠人盯人，内耗严重。
4. 可复制性差，组织能力得不到积累，对人的依赖性更强。
5. 信息孤岛比较严重。
三、流程管理职能的竞合者是谁？
中国，很多几十亿，几百亿的企业，没有专业的流程管理职能，这并不少见，所以我想说，流程这件事情，不是新鲜事物，而且从一出生，就面临激励的竞争。
竞合者：竞争对手，也是合作伙伴，往往还绕不过去。有这些部门：IT部门、质量体系管理部门、内控部门、制度管理部门、总裁办/企管、业务运营部门。
四、流程管理职能与竞合者的差异化优劣势是什么？
1. IT部门：技术思维VS业务思维
2. 质量管理部门：质量单思维VS业务思维、体系思维VS价值思维
3. 内控部门：管控思维VS业务思维
4. 总裁办/企管：变革机制的困扰；有一些变革推动由企管统筹，而流程部门的PMO还没有建立，这时候就会受限比较大
5. 业务运营部门：全局视角、平台机制、专业建议
五、流程管理的独特的价值是什么？
1. 全局视角（顾问能力）
2. 内部第三方（（1）链接HR风控业务IT等（2）不妥协，方案不妥协、落地不妥协；）
3. PMO机制（项目机制）
4. 专业能力（流程管理与项目管理能力）
5. 与高层对话能力和资源（决策机制/激励资源）
六、流程人常见的作死动作有哪些？
1. 新加入一个企业，搞大动作。
2. 闭门造车，不深入业务，甚至惧怕业务，不敢搞事。
3. 狭隘的专业思维，非业务思维和经营思维，最常见的死法“工作铺得太大、重视专业体系不重视解决问题、自我主义强而缺乏客户视角”。
4. 缺乏策划能力，整合资源能力差。
七、为何有一些企业流程管理会被边缘化？
1. 多余不增值动作太多
2. 和业务距离太远
3. 和高层距离太远
4. 和合作伙伴距离太远
5. 流程治理机制没有建立，如PMO，如和IT的协同机制等
八、流程管理部门放在哪个位置生存能力强？
——最差的是在0-1阶段，独立一级流程管理部门，一定要傍大树。
——基本原则：谁想搞事？谁能搞定事？谁有话语权？（换个领导归零现象）。
——0-10（不是0-1哟）放在企管或总裁办比较好。
——10-100整合IT比较好。
九、流程管理职能生存策略是什么？
1. 客户为要，价值为先，多向业务部门跑
2. 流程优化为主线，其他为辅线，滚项目永远是主旋律
3. 团结一切可以团结的力量，和IT、HR、业务部门一起多合作，多吃饭喝酒
4. 0-1懂得借助第三方做价值共识和人才培养
5. 1-10围绕核心主干业务做流程拉通设计
6. 10-100夯实PMO与流程治理机制
十、流程人如何思考自己的职业规划？
如果定位：心怀大志，内部管理顾问，管理变革专家
1. 流程管理/流程与信息中心负责人
2. 企管/总裁办/战略运营中心负责人
3. 业务端发展，如果年轻多去业务端锻炼
4. 去乙方，做专业顾问，然后再回甲方完成职业跃迁
5. 创业
我们每个人都在实践的路上，社会环境、行业、企业、业务、管理都在进化，我们需谦卑思考，躬身实践，自我突破，努力前行！
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