学员问题：
金老师，我们现在每个部门都有指定一个流程专员（兼职，设定了绩效指标5%~10%），流程专员的工作职责是根据流程经理的要求进行部门流程工作的安排，主要是组织流程培训、流程梳理进度跟进、参与流程梳理过程、审核流程文档等。
最开始，流程专员的定位应该是流程专家，具备流程专业知识，协助流程责任人进行流程的梳理优化，发现和提出业务问题，并提出流程优化项目。
原来，部门负责人指定的流程专员都是经理层级甚至有高级经理层级的，而现在慢慢的下放到专员、文员。
现在，流程专员已经沦为跟进进度、要求转达的角色了，而当要梳理优化流程的时候，流程专员发挥不了作用，就需要我花费很大功夫去了解业务，去理解问题，然后流程文档的规范性也都要我来把控。
我自己分析，原因是：1. 领导对流程的重视度越来越低，所以对于流程专员的指定原则是“谁比较有空谁来做”；2. 对流程专员的要求不明确；3. 流程专员的资质低（甚至有的部门指定了什么都不了解的新员工来担任）；4. 对于流程专员的培训不足。
针对这个问题，我现在目前在做的就是加强对流程专员的专业知识和技能培训，每月制定培训主题进行流程知识培训、案例分析等，然后进行考核。
还有，现在的十几个流程专员中，只有少数人员是真的对流程管理有兴趣和认真对待，其他的都是在应付，有时候会以本职工作很忙为借口推托工作，应该如何提升他们对流程工作的积极性呢？
某企业流程团队 2017年9月
我的思考：
首先，感谢这位朋友为大家带来对这个问题的思考。这位朋友对这个问题描述得也足够到位，甚至可谓精彩。
最近，我在深圳做一个流程咨询项目，工作比较忙，拖延了近一周才回复，实在抱歉。利用昨天睡觉前半小时和今天中午午休的时间，快速谈谈我的想法，希望对大家有所启发。
很多问题，很普遍，但却很少人认真思考，更少人去解决。同时，有些问题的确很难解决，有时甚至与我们解决的意愿没关系，而是与社会发展阶段及大环境有关，说通俗点，有些问题是靠时间熬过去的，因为成长需要时间代价。企业如此，职能如此，人亦如此。
很多职能的发展都需要一个发展历程，比如从人事部到人力资源中心、从电脑部到信息管理中心等。只有当流程真正成为企业一个重要管理对象时，流程职能才能被每个企业作为想当然的常识去建设。流程职能应该如何设置，流程应该如何与其他职能融合，流程应该如何发挥价值等问题将不再被难以理解。
流程接口人这个问题，也是在这个背景下的产物，所以理解、分析和解决这个问题，也必须放在这个背景下。没有绝对的错和绝对的对，也没有标准答案，但改进的方向是坚定和明确的。
虽然有人类有了协作就有流程，但科学的流程职能在企业中的发展我认为仍还处于初期阶段。这几年，越来越多的企业在客户倒逼下，开始意识到专门建立流程职能的重要性，开始在总裁办、企管部、信息技术部等部门下成立几个专岗负责流程职能建设，并在各部门建立流程接口人团队。
这不合理，但这与之前很多企业成立几个专岗的电脑部，定位于负责电脑维护一样。今天你认为可笑的东西，在职能发展的某个阶段，可能是必经之路。
接口人，有些企业又叫工作联络人，说白了，最直接的工作定位就是对某类工作起到上传下达的作用，比如公文接口人等，是一种矩阵管理思想的简单应用。这类工作接口人，一般承接的工作内容相对比较简单，侧重回应式工作，工作行政约束力一般。
流程职能建设能通过在各部门设置流程接口人来完成吗？很显然，答案是否定的，几个原因：
流程工作天然的属性是跨部门协同，无法像其他类型工作接口人那样，简单对接部门内部即可；
流程是运营的一条核心主线，实现了对组织职责、授权、绩效、IT、质量、风险、知识等管理要素的集成管理，对流程岗位的综合管理能力要求比较高，这也很难通过简单设置接口人的形式来完成，除非某个业务域的流程相对比较简单和比较成熟稳定，比如行政管理等；
流程体系是一个分级分类纵横交错的端到端业务管理网络，就像国家高速公路网络一样，要解决国家级人流物流信息流的全局效率，无法简单靠省份串联来实现，一定要进行国家层面的全局专业规划、分级设计和分段建设，流程亦是如此，虽然说每个部门每个岗位即是流程的设计者又是流程的执行者，看似队伍很庞大，但公司级主干道端到端业务流程建设仍需要科学专业管理，这远不是设置接口人就能解决的。为什么企业内部大会小会基本上扯皮占大部分内容，就是流程缺乏整体规划、设计和有效地改进，很显然，这也不是靠每个部门及岗位自觉就能解决的问题。
所以，我认为流程接口人是一种工作方式，但不是一种绝佳的能力建设方式，这种方式对流程能力建设的可积累性、专业性是不足的。长期而言，应该提升流程专职团队的规模和能力。
理想的状态应该是：
重要的业务领域，如产品研发、供应链、营销与客户服务等需要建立专职的流程团队，因为这些领域的流程更需要端到端规划、设计和持续优化，对流程能力的要求会比较高。
这些专职团队要采取矩阵管理，一是确保流程专业能力的长期可持续积累和业务管理全局视角，二是确保流程作为业务合作伙伴而非管控职能的定位。
这些专职团队应该隶属流程管理部门，而非业务部门，作为流程BP驻场业务部门办公。这既对流程职能建设有利，同时也是对流程职能可持续发展的保护，否则很容易被业务部门领导消灭在萌芽状态。
只有当企业（1）建立了足够成熟的流程文化；（2）流程建设相对比较完整，大部分流程已经落实到系统中；（3）建立了管理改进项目长效机制——业务部门关注管理改进而非流程改进，所以流程BP的核心任务不是解决纯流程问题，所以一定要专门建立变革管理职能；（4）流程真正被作为重要管理对象，满足这四个条件时，这些流程人员可以直接隶属业务部门管理，但仍需要建立有效的矩阵管理机制，接受公司流程管理部门的专业指导和工作要求。
当然，流程接口人制度并非没有价值，在流程职能发展的初期阶段会存在，在部分业务领域仍会长期存在。
如何发挥流程接口人的价值和积极性呢？唯问题导向和价值导向，少做虚无缥缈的事情，多做能切实帮助到业务发展的管理改善工作。
围绕价值开展流程工作，流程职能发展就会顺理成章，是价值推动流程职能的发展。是现有价值才有职能发展，而不是现有职能发展才能做出价值。
如果你一直觉得在本企业推动流程组织建设举步维艰，唯一的原因就是流程工作没给企业和业务部门带来啥价值，其他的都是借口。
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