随着交通工具之间的竞争加剧，特别是动车/高铁对汽车客运站的冲击，以及旅客多样化需求的变化，无论是被动还是主动，各地汽车客运站这两年都在紧锣密鼓地转型升级。
前两天，正好又经过广州火车东客运站，所以特地起早仔细观察了下，拍了些照片，通俗地为讲一讲企业战略转型升级的基本逻辑。
原来的广州火车东客运站，现在办公大楼上及重要入口的企业标示牌都已经更改为“广州旅游集散中心（东站）”。很显然，公司新的定位着眼于旅游，提供旅游综合解决方案，而不仅仅局限在交通枢纽。
从交通分流功能中心，转型到以客户为中心的旅游综合解决方案中心，成为联接客户与旅游胜地的销售、产品设计、服务一体化平台。
原来客运站旧的标示指引牌，已经被转移到角落封存。
指引牌上已经布满灰尘，落寞但见证着新平台的蜕变。
外面的喧嚣与这边的落寞，构成了一个很有冲击力的画面，这是企业战略转型升级力量的一部分。
围绕新的定位，站内各类标示牌/指引牌的内容都在发生改变，无时无刻不在提醒你，这里不再仅仅是一个交通枢纽。
我们要看到这些标示牌背后的变化：
业务模式的调整：整个业务价值链在向前后端扩展，向前更加重视客户的需求洞察和营销，更加重视旅游产品设计开发，向后则提供更多增值服务及客户管理。
能力结构的调整：原有人才相对聚类在交通，新业务模式下则需要新的能力结构，比如大量的旅游专业人才特别是掌握旅游资源和具备行业经验的高级人才、旅游产品设计人才、营销人才、项目管理人才、更高素质的客服人员、能驱动业务变革的IT及变革人才等，人才结构调整的速度直接影响战略转型升级的速度和成败；
业务模式带来业务流程的重新再设计。
基于新流程业务目标，也需要重新识别角色与能力。这些角色需要通过人才引进/人才培训完成能力提升，以匹配业务流程要求。
新技术的应用成为新流程设计的一部分， 所以IT部门也需重新定位。从原来偏硬件及网络维护，到业务驱动的角色转变。根据新战略及业务模式动态调整，及时与相关业务部门共同完成管理解决方案的设计、开发与上线。这同样需要新角色，并重构岗位体系，比如IT架构师、系统分析师、开发工程师等，根据业务需要及发展成熟度，适机成立新的部门承载这些新角色。
新战略及业务模式，需要设计新的流程。
下图中，APP的一级菜单增加了“我要旅游”，二级菜单则提供比原来更多的产品。
二级菜单中的部分产品，如“机票”“定酒店”是直接与携程合作，这就需要增强公司渠道合作和资源整合能力，必要时成立相应的职能部门。
有一些则为自己开发的产品，这样可以提升与景区的议价能力和品牌力。
这些产品的背后，体现的是旅游产品开发与项目管理能力。
基于职能调整，还需要对经营场所进行重新设计。
为了提高与客户互动，东站开辟了旅游专区，还建立了旅游体验店。
注意一个细节，在候机大厅，位置最方便的1-3检票口划为“旅游集散发车卡位”，突出了新业务的战略定位及重要性，凸显公司转型的决心和资源倾斜力度。
新战略和业务模式下，从能力结构、组织架构、核心竞争要素等各方面都在做调整，这些调整对新时期的文化价值观也提出了新要求。比如更加面向市场和客户，更加强调职业化与高绩效文化等。所以，新文化价值观是企业战略转型升级的重要思想保障，它的改造升级也刻不容缓。
当然，通过现场，还可以看出东站在战略转型升级过程中，还存在很多问题，市场留给企业的时间是有限的，但一切都已经上路，最后鹿死谁手谁说得定呢，商业定势，原有的行业价值链都可以被重构。
给汽车客运站们，提个商业建议，尽快收购一些上下游公司，比如小旅游公司，进一步向价值链前端延伸，圈人才，圈社区网点，也更靠近客户，这样才能逐步增强行业价值链话语权。
简单总结一下，企业战略转型升级的基本逻辑：
第一，顶层设计：
企业完成新的战略选择和价值定位。当然，企业在战略转型升级过程中，还需要和价值链的上下游进行博弈，并尽早建立自己的核心竞争力。
同时，逐步建立和持续改造与新时期相匹配的文化/价值观。
第二，架构设计：
围绕新的战略转型升级目标，明晰、建立和持续改造各类架构层面的设计和优化，比如新的价值链业务模式、职能与能力结构设计、流程架构、IT架构。
第三，具体解决方案设计：
基于架构设计的思考和要求，设计具体可落地指导工作的各类解决实施方案。比如流程IT解决方案、组织解决方案（能力/组织/职责/授权等）、运营方案（薪酬激励/评估/报表/KPI/分配等）。
当然，上面这个逻辑的各个要素，在实操过程中，并非存在绝对的先后顺序，即并非上层所有问题都想清楚了才能向下走，有时候各层面的问题是相互影响和相互促进的。
真实的情况是，企业战略转型升级是上上下下翻来覆去各个层面不断明晰和深化的过程。
但是，理解这个逻辑的重要性在于它有利于指导你的行动，并提高战略转型升级的系统性和正确性。
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