12.7晚上，我在千聊直播室第一次课程做了讲解，下面，我分三期把所有的内容分享给大家。
如果大家想直接下载PDF课件，首先需要关注公众号，然后回复关键字“流程与公路的故事”即可下载。
我相信，你一定也对这些卡片的音频解读感兴趣，你可以关注我的千聊直播间“金国华讲流程” （点击左下角“原文链接”），然后选择这个课程，即可听回放录音。
说到这个课程，最早开发于2008年。当时，我在企业负责流程管理工作。那个时候流程概念还比较新，很多人不理解，所以当时我想开发一个通俗易懂的课程，以便在企业宣导流程理念。
这个系列，首次发表在畅享网，畅享网是当时很火的一个管理论坛。我翻查了当时发表的文章，几年前已有上万点击，因为在我出版的书籍中也有介绍这一部分内容，我估计至少有几万人看到过这个内容。在我的流程公开课或者企业内训课程中，这也是我必讲的一部分内容。
另外，这个课程内容，我还在不断更新，包括这一次直播我也新增加了部分内容。
我想先告诉大家，学习完这门课程应如何应用。这样，大家可以更有目的性地听课程，会更有收获。
有很多企业向我反映，他们把这个故事应用于流程理念宣导，包括内部期刊、新员工培训材料等方式。现在展示的就是方正集团应用的案例，放在企业公众号中，做了一个流程管理专刊。
所以，我希望大家学习完这门课程后，在两个地方可以帮助到你：一是提高您对流程本身的认识；二是也应用于企业内部流程文化宣导；
这里我也列举一个我经常用到的应用场景。比如，大家知道以客户为中心，端到端设计和管理流程很重要。但端到端这个概念很难理解，为什么要端到端？怎么端到端？所以，我就经常借用G4京澳高速公路举例说明，很有效果。
所以，当你或者你认为其他人对流程不理解的时候。你可以围绕一些点，结合流程与公路的故事做一个类比，深入浅出地宣导流程的理念和价值。
首先，流程是客观存在的，哪怕还没名字。哪怕这个业务还没有流程文件，也没有制度文件，甚至只有一个表单。只要有做这个业务，这个流程就是存在的。
曾经为某企业梳理流程，财务部门领导说：“我们部门都是制度，没有流程，所以我们不用参与梳理。”其实，这是对流程的误解。只要有业务协同就有流程，如果否认自己部门存在流程，其实就是否认自己部门需要与其他部门协同。如果自己部门不需要与其他部门协同，那么本部门闭门造车的价值值得怀疑，这个部门存在的价值也值得怀疑。
所以，在梳理部门流程清单时，一定要注意，不是简单地把已发布的文件清单做一个梳理即可，要基于部门/岗位职能识别完整流程清单。
这张图是17世纪西方传教士绘制的中国地图，这还是亲身丈量后的地图。现在看来，和实际差别是非常大的。
其实，我过往10多年流程实践经验证明，这不是个别现象，而是一种常态。很多时候，大家都高估了员工对流程现状的理解。不要说端到端流程，哪怕是一个跨部门10多个节点的流程，很多员工都未必真正理解这个流程。虽然，很多员工在一些岗位上，接触某些流程很多年，但是因为存在部门墙，员工缺乏全局视角对业务的理解。
多年前，我在企业做流程管理工作时，就遇到一个案例。有一天，物流部门转给我一个邮件，可以看出，围绕某一个问题，多个部门来回扯皮了几个月的时间，可谓是大战几十回合，最终物流部门实在忍无可忍，让我来推动解决。其实，这个问题已经存在多年，用物流部门的话来说就是：“营销部门在这个问题上屡教不改。”
我根据流程的基本逻辑，点对点和各部门相关岗位做了沟通，最后我发现我才是这家公司对这个流程了解最清楚的人。虽然问题流程是一个只有10多个节点的小流程，但问题背后实际上涉及到几个前后端流程，各部门对其他部门工作都存在一些误解。一旦了解清楚业务流程现状，解决这个问题其实并不复杂。为什么公司成立10多年，这个问题一直存在，一直没人解决，因为没人真正了解业务全貌。
所以，我经常说，在流程优化前面有一座大山，这座大山就是流程现状，有时候它会让人窒息。我甚至认为，流程现状充分梳理才是流程优化的第一方法。
企业流程网络就像全国公路网络图。
1.企业流程网也像公路网一样，是需要分级设计和管理的。公路有国家级、省级公路，流程也有公司级流程、部门级或事业单元级流程。
2.公路网由南北、东西几条主干线组成。流程网络亦是如此，由营销、集成研发、集成财务、集成供应链等几个主干线端到端流程组成。
3.我们可以看出，公路网络建设在全国是不均衡的，流程建设亦是如此，也是要持续围绕主干线开展工作。所以，企业不同业务域流程建设成熟度是不一样的，而且这种不平衡是长期存在的。
这张图是国家高速公路“五纵七横”规划图，这就是公路网络的主干线。这几个主干线设计、建设、管理的好坏，直接影响全国物流整体效率。而且，大家要注意，这个规划，核心是着眼于全国物流效率，而非关注某一个省市的物流效率。
企业越大，业务流程的全局规划就愈重要。这也是为什么，最近几年很多企业对流程架构设计的需求越来越多。比如，有一个企业制定了未来几年高速增长抢占市场份额的战略，其中有一个核心支撑策略就是快速开新店，所以公司启动了开店端到端流程体系建设工作。
如果说五年前，很多企业流程建设着眼于低阶流程的修修补补，那么这几年企业开始客户要的是端到端效率。而端到端效率的核心，是站在公司高度而非部门视角，围绕业务目标，统一规划高阶业务流程网络。
现在我举一个具体端到端案例，让大家更深入理解下高阶流程规划设计的重要性。G4高速，起点北京终点澳门。
企业流程建误区之一就是：“我们每个部门把流程建设好，公司流程自然就好了。”这是大错而特错的观点。同理，你让每个省建设好公路网络，那么从北京到澳门的问题就能解决吗？
每个省视角建设公路网络，一定是满足省内物流效率的要求，满足省内各城市的利益要求，所以修建的公路将会非常曲折非常绕。最后，从北京到澳门，首先，完全连通几乎是不可能的，中间一定会有断点。就像我们开车，在跨区时，经常先下高速走一段非高速然后再上高速一样，就是典型的省市间缺乏统一公路建设规划的原因。
退一步讲，即使没有断点，实现了连通，也一定是曲曲折折，这种连通意义不大。因为G4高速干线要解决的问题，不是山东、河北、河南、湖北、湖南等各个省的问题，它着眼于南北物流整体效率。所以，你会发现G4高速甚至没经过山东，在部分省市也不会绕来绕去兼顾各个城市的需求。
所以，国家会有交通部来统筹规划，所以这也是为什么企业一定要有公司级流程管理职能的原因。因为公司级流程管理职能核心是解决公司整体业务规划和端到端业务目标达成的问题，是靠各部门自觉配合完成不了的。
整体规划后，可以分段建设，分段管理，比如各省又会设置交通厅，但端到端管理目标、IT解决方案等是要拉通的。而且，G4高速整体的管控标准也是统一的，比如收费标准等。
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