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一、很多人的困惑
平时，很多人问我如何做流程成熟度评估，我一般最急迫想和他了解的是下面三个问题：
你为什么做这个工作？即工作背景，深层次来讲，我想了解这个工作的最终利益诉求者是谁？他到底想要什么？是短期诉求还是长期诉求？流程成熟度评估真得是利益诉求者直接提出想要的吗？流程成熟度评估是唯一实现的路径吗？
你做这个工作的目的是什么？我想了解，询问者本身对流程成熟度的理解程度，以及对上一个问题的思考深度及准确性。
成熟度评估后的结果如何应用？验证询问者有没跳出来工具方法，思考工作的价值。
二、PEMM模型
当然，流程成熟度评估方法不止一个，但我自己推荐流程重组理论的鼻祖迈克尔哈默之前开发过PEMM模型。
有关PEMM方法设计背景、具体内容及基本应用方式，你要自己找回哈默教授的文章，这里我就不再费太多笔墨。
因为我认为如果你真的是一名流程专业从事人员，你应该自己通过百度或者购买相关书籍学习一些基础和经典的知识，没有自驱力的人是不适合做流程工作的。
另外，当你真正理解了PEMM，其实你会发现PEMM不只是PEMM。
三、PEMM模型应用思考
今天，我想重点谈一谈，站在工作落地的角度，如何思考和应用PEMM。
谈到如何应用PEMM，我觉得你首先要明确几个事实，这是整个工作开展的基本假设，否则后面工作就会一错再错。
1. 企业高层或非流程专业团队，他们并不关注PEMM，也很难理解PEMM（虽然哈默教授认为模型很简单很容易理解），他们只关心能帮助到他们如何改善业务。你可以告诉他们公司或某一个业务域的流程成熟度是几级，但是然后呢？对他们的价值是什么？立马能产生的行动是什么呢？
2. 哈默教授当时设计PEMM的时候，是一个适用于所有行业的通用模型，从框架上，的确有其通用性，但在具体内容上，我仍然觉得可以也有必要根据行业/企业实际情况做一些微调，比如：
互联网企业、金融企业、制造业...，不同行业我真不觉得可以简单拿来即用。
何况，社会发展与时俱进，组织形态的发展，以及移动互联网对社会经济与组织的冲击非常大，数据化时代PEMM部分内容是否需要升级呢，比如“基础设置 → 信息系统”条目的描述。
是否需要增加对客户体验和价值识别方面的内容呢。
再说，你每次工作应该都会有侧重点的，真得需要每个点都面面俱到评价吗？或者说你面面俱到评价后，就能帮助到你目前的工作吗？这个问题你自己要考虑下。
3. PEMM是一个评估方法，但如何评估呢，哈默教授在文章中有结合案例阐述，但因为篇幅所限，写得还不够全面。这就需要应用者自己多琢磨，否则一个好东西就被用错了，最后还责怪方法有问题。比如，你有没想过这几个问题：
谁来评估？流程团队还是业务部门，还是专门成立评估小组？还是请咨询公司？还是不同场景下不同的评估模式？
对公司流程整体情况进行评估，还是可以分不同业务域或单个流程做评估？
你认为公司每个业务域/流程的PEMM评估值会是一样的吗？
你用什么流程作为样本去评估？
PEMM评估模型中每一个等级内容，如何理解？或者说你评估的时候真的能直接用嘛？你需要根据企业实际情况做一些示例或进一步解读吗？
4. PEMM是一个相对静态的专业方法，但企业是动态运营的，所以做任何工作一定要服务于工作目标，某一个方法只是你通往目标的其中一个助力器，而且很多时候，方法需要针对性改造以便服务于你想要达到的目标。强调一下，你要的不是PEMM本身，你要的是结果及应用。你可以把PEMM用得很好，但你永远要思考一个问题：然后呢？
四、我的实践心得
早在2010年，我就带领咨询团队把流程成熟度评估方法应用于工作，为很多企业提供过咨询服务。但很少有项目真的只是做流程成熟度评估，比如有一个客户需要我们帮他们制定下一年流程变革规划，中间就可以用到PEMM。
所以，流程成熟度评估只是其中一个手段，我们还要结合公司战略解读、业务策略分析、关键业务绩效分析、标杆分析、中高层调研及局部专业研讨、客户调研等多种方式，最终我们的产出是能应用并指导后续工作的工作计划和项目。
当时，我们给这个案例客户连续做了多年的流程变革规划，每年都会做流程成熟度评估，也能看到流程成熟度等级在逐步提升，这的确有助于印证流程工作的价值和有效性。
说到底，PEMM是一个标尺，或者说是你达成目的的一个有力武器或例证。但是，你永远不要忘记，当时启动工作的初衷是什么？也不忘记，你工作的客户是谁？他们对你的价值期望是什么？那才是终点。
有时候，你只有能体会到一个专业方法的无力感，你才真正懂它，你才能应用好它的价值爆破点，最终助力你的工作！
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