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一、很多人的困惑
平时,很多人问我如何做流程成熟度评估,我一般最急迫想和他了解的是下面三个问题:
你为什么做这个工作?即工作背景,深层次来讲,我想了解这个工作的最终利益诉求者是谁?他到底想要什么?是短期诉求还是长期诉求?流程成熟度评估真得是利益诉求者直接提出想要的吗?流程成熟度评估是唯一实现的路径吗?
你做这个工作的目的是什么?我想了解,询问者本身对流程成熟度的理解程度,以及对上一个问题的思考深度及准确性。
成熟度评估后的结果如何应用?验证询问者有没跳出来工具方法,思考工作的价值。
二、PEMM模型
当然,流程成熟度评估方法不止一个,但我自己推荐流程重组理论的鼻祖迈克尔哈默之前开发过PEMM模型。
有关PEMM方法设计背景、具体内容及基本应用方式,你要自己找回哈默教授的文章,这里我就不再费太多笔墨。
因为我认为如果你真的是一名流程专业从事人员,你应该自己通过百度或者购买相关书籍学习一些基础和经典的知识,没有自驱力的人是不适合做流程工作的。
另外,当你真正理解了PEMM,其实你会发现PEMM不只是PEMM。
三、PEMM模型应用思考
今天,我想重点谈一谈,站在工作落地的角度,如何思考和应用PEMM。
谈到如何应用PEMM,我觉得你首先要明确几个事实,这是整个工作开展的基本假设,否则后面工作就会一错再错。
1. 企业高层或非流程专业团队,他们并不关注PEMM,也很难理解PEMM(虽然哈默教授认为模型很简单很容易理解),他们只关心能帮助到他们如何改善业务。你可以告诉他们公司或某一个业务域的流程成熟度是几级,但是然后呢?对他们的价值是什么?立马能产生的行动是什么呢?
2. 哈默教授当时设计PEMM的时候,是一个适用于所有行业的通用模型,从框架上,的确有其通用性,但在具体内容上,我仍然觉得可以也有必要根据行业/企业实际情况做一些微调,比如:
互联网企业、金融企业、制造业...,不同行业我真不觉得可以简单拿来即用。
何况,社会发展与时俱进,组织形态的发展,以及移动互联网对社会经济与组织的冲击非常大,数据化时代PEMM部分内容是否需要升级呢,比如“基础设置 → 信息系统”条目的描述。
是否需要增加对客户体验和价值识别方面的内容呢。
再说,你每次工作应该都会有侧重点的,真得需要每个点都面面俱到评价吗?或者说你面面俱到评价后,就能帮助到你目前的工作吗?这个问题你自己要考虑下。
3. PEMM是一个评估方法,但如何评估呢,哈默教授在文章中有结合案例阐述,但因为篇幅所限,写得还不够全面。这就需要应用者自己多琢磨,否则一个好东西就被用错了,最后还责怪方法有问题。比如,你有没想过这几个问题:
谁来评估?流程团队还是业务部门,还是专门成立评估小组?还是请咨询公司?还是不同场景下不同的评估模式?
对公司流程整体情况进行评估,还是可以分不同业务域或单个流程做评估?
你认为公司每个业务域/流程的PEMM评估值会是一样的吗?
你用什么流程作为样本去评估?
PEMM评估模型中每一个等级内容,如何理解?或者说你评估的时候真的能直接用嘛?你需要根据企业实际情况做一些示例或进一步解读吗?
4. PEMM是一个相对静态的专业方法,但企业是动态运营的,所以做任何工作一定要服务于工作目标,某一个方法只是你通往目标的其中一个助力器,而且很多时候,方法需要针对性改造以便服务于你想要达到的目标。强调一下,你要的不是PEMM本身,你要的是结果及应用。你可以把PEMM用得很好,但你永远要思考一个问题:然后呢?
四、我的实践心得
早在2010年,我就带领咨询团队把流程成熟度评估方法应用于工作,为很多企业提供过咨询服务。但很少有项目真的只是做流程成熟度评估,比如有一个客户需要我们帮他们制定下一年流程变革规划,中间就可以用到PEMM。
所以,流程成熟度评估只是其中一个手段,我们还要结合公司战略解读、业务策略分析、关键业务绩效分析、标杆分析、中高层调研及局部专业研讨、客户调研等多种方式,最终我们的产出是能应用并指导后续工作的工作计划和项目。
当时,我们给这个案例客户连续做了多年的流程变革规划,每年都会做流程成熟度评估,也能看到流程成熟度等级在逐步提升,这的确有助于印证流程工作的价值和有效性。
说到底,PEMM是一个标尺,或者说是你达成目的的一个有力武器或例证。但是,你永远不要忘记,当时启动工作的初衷是什么?也不忘记,你工作的客户是谁?他们对你的价值期望是什么?那才是终点。
有时候,你只有能体会到一个专业方法的无力感,你才真正懂它,你才能应用好它的价值爆破点,最终助力你的工作!
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