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前几天，朋友发我一个问题，很有意思，也很有代表性。但是，因为最近我在为企业做流程咨询项目，比较忙就没及时回复，请谅解。
金老师好：
工作过程中，经常会遇到貌似内部政治问题，比如A与B相互看不顺眼，讨论流程时，A就说B的流程节点没有价值建议直接简化，......（此处省略一万字）
那流程团队在中间应该如何处理此类问题呢？
PS：昨天发文后误删，还是有个别朋友看到此文，就发表了自己公司的情况，也蛮有意思，我一并放上来，供大家享用
“我们是一家上市公司，有5派，实力旗鼓相当，内耗很严重。每天说话做事都是心惊胆战，如履薄冰。每派后台都很硬，不是董事长的弟弟，就是董事长的妹夫，或者董事长的爱将，反正斗来斗去，其实都是董事长七大姑八大姨那一家人，但我们作为内部员工就很难受啊，在里面做流程很难成事啊。所以，后来我就离开了那家公司。”
“我们公司主要分两派，一派资格老，实力强，其实我不想站队，但这一派有一个领导曾经是我的直属领导，所以另外一派想当然就把我作为对手，好几次都针对我，后来我也只好站队了。还好，后来另外一派老大离职，公司气氛好很多，派系不那么明显了，也算好事情。”
“你要有硬实力，就做骑墙派。你要没有，就一定要站队，不然先死的就是你。”
“企业站队，不是领导还选不了...”
组织内部，相互不买账的，相互诋毁的，是常有的事情，而且企业内部有派别之争也是常有的事情。
流程团队天天都处理跨部门协同问题，遇到派别政治问题在所难免，有时候别人还希望你站队帮衬句，真是想回避都是件难事。
回顾我过去十多年所经历的项目，这种现象也时常会发生，但我处理得还好，对工作倒也没产生多少影响，我简单总结几点分享给大家。
最重要的原则：千万不可站队，就事论事，促进协同做和事佬，解决问题为原则。
别人的“恩怨”是常年N多琐碎事情的积累，很多故事的来龙去脉你可能只知皮毛，作为流程团队，你不能仅仅因为想讨好谁就开始站队，你更不可“添油加醋”，这会损害流程团队的公信力，而且说不定别人是“床头吵架床尾和”呢。
流程团队是一个以解决具体实际业务问题的团队，所以你一定要以事实为准绳，以促进协作为第一原则。
1. 首先，你要理解，当双方有些“恩怨”时，沟通不畅和误解是最主要的原因，所以做事情以给双方解释清楚为要。所以，有时候把大家拉在一起讨论是解决误解的很有效的方法，但也要注意方式方法，比如如果解决两个高层之间的冲突，可能就需要先与两边点对点沟通清楚理解双方意思，然后流程团队再在中间给双方做一个沟通和解释，往往就能解决问题。如果还无法解决问题，就可以通过评审会等方式，让更高层领导给予决策意见。如果有一些不太重要的决策点，流程团队甚至可以暂时放下，但还是点对点给双方解释清楚这个事情本身，虽然这次没能够一次解决，但为下次彻底解决打下很好的基础。
2. 如果你轻易站队，其实最后你会发现，别人还是会看不起你。特别是他自己以后醒悟自己当时的想法是错误的，那么你这个当时轻易站队附和的人就很让人讨厌。所有的人最终都还是喜欢踏踏实实做事的人，喜欢不需要防备的人，喜欢就事论事公正的人，喜欢促进协同的人，喜欢有大局观的人。因为你今天轻易为我站队，明天就可能毫无根据的站在我的对立面。你不了解具体情况时，你可以说：“这个事我真还不太了解，回头了解了解咋回事，我看总裁的总体意见是要整体简化。”
3. 当你不认同某个人的观点时，有时可以不反对，但也不要附和，否则你的认同，可能就会被人拿来当枪使。有时你可以提出相反意见，但一定要基于事情出发，你可以说：“我理解这个事情当初设计的本意是不是这样的...”或“上次，我倒是和某某沟通过这个点，他是这样理解的...所以，大家理解其实基本也是一致的。”
4. 当你不认同某个人的观点时，但又不了解具体原因，你可以说：“哦，这个我还真不了解啥情况...”，然后马上转移到具体的事情细节的理解讨论上，不要轻易评价一个人。
5. 当你认同一个人的观点时，你也不要站队评价和贬低另外一个人，你可以说：“恩，这个事情，回头我和某某再沟通下，看看他具体啥想法，他可能不了解这个业务细节，或者有啥特殊情况需要这样做，只要大家谈清楚，应该也没太大问题。”
6. 如果经过长期打交道，你认为有一些人的确没有大局观，这时你要适当运用一些技巧推进工作，比如多召集高级别评审会让高层直接决策，比如组建项目组时选择其他更合适的岗位代表等。
回归到这个案例，我觉得，如果我是流程体系负责人，又不得不解决这个问题，我的可能选择是：
首先，以往AB的恩怨我不管，我要了解清楚，这次删除的B节点，原本流程设计这个节点的价值是什么？要和B先了解清楚，他可以谈他和A的恩怨，但你要一直问一件事情：“为什么A想删除这个节点我不太了解，我先了解下现在设置这个节点，我们核心是把控什么内容？”，然后你要有一个基本的专业判断。
你还要了解A删除这个节点的原因：“之前我了解了下B这个节点，主要是把控...，现在把这个点简化掉，可以提高效率，但这些把控点没问题吧？”
你看A是如何解释的，他有可能会说：“这些把控点，其实没必要多个人把关，我直接把关就行了，很简单的事情，不能影响效率。”如果他说得在理，你可以找适当的机会和B说：“后来，我问了下A，A可能觉得这个事情比较简单，公司不是要提效吗，他可能觉得直接简化一个人审批就行了。”
当然，A了解了业务细节后，也有可能会说：“那以后一般都直接到我，只有什么情况下需要先经过B。”这也是一个不错的结果，至少最终大家回归到解决具体业务问题上。然后，你就可以给B说：“我和A沟通了下，他可能有一些细节也不是太了解，所以他建议以后什么情况下还是需要你先把关才行，其他的风险不大直接一个人把关就行了。”
当然，如果基于你的专业判断，你认为这个流程简化是对的，而且这个事情也不大，也不影响公司全局业务，你可以选择不管，更何况是他们自己部门内部的事情。
最后说一句：通过长期协作，你还是能感知哪些中高层有大局观的，平时流程工作多征求他们的意见很重要，与大局观的人为伍你才有大局观，没大局观的人则最终都会被边缘化或淘汰，也许这是一种“隐形站队”，呵呵......
你们公司又有什么精彩的派别故事呢？流程团队又是如何破局的？
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