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前几天,朋友发我一个问题,很有意思,也很有代表性。但是,因为最近我在为企业做流程咨询项目,比较忙就没及时回复,请谅解。
金老师好:
工作过程中,经常会遇到貌似内部政治问题,比如A与B相互看不顺眼,讨论流程时,A就说B的流程节点没有价值建议直接简化,......(此处省略一万字)
那流程团队在中间应该如何处理此类问题呢?
PS:昨天发文后误删,还是有个别朋友看到此文,就发表了自己公司的情况,也蛮有意思,我一并放上来,供大家享用
“我们是一家上市公司,有5派,实力旗鼓相当,内耗很严重。每天说话做事都是心惊胆战,如履薄冰。每派后台都很硬,不是董事长的弟弟,就是董事长的妹夫,或者董事长的爱将,反正斗来斗去,其实都是董事长七大姑八大姨那一家人,但我们作为内部员工就很难受啊,在里面做流程很难成事啊。所以,后来我就离开了那家公司。”
“我们公司主要分两派,一派资格老,实力强,其实我不想站队,但这一派有一个领导曾经是我的直属领导,所以另外一派想当然就把我作为对手,好几次都针对我,后来我也只好站队了。还好,后来另外一派老大离职,公司气氛好很多,派系不那么明显了,也算好事情。”
“你要有硬实力,就做骑墙派。你要没有,就一定要站队,不然先死的就是你。”
“企业站队,不是领导还选不了...”
组织内部,相互不买账的,相互诋毁的,是常有的事情,而且企业内部有派别之争也是常有的事情。
流程团队天天都处理跨部门协同问题,遇到派别政治问题在所难免,有时候别人还希望你站队帮衬句,真是想回避都是件难事。
回顾我过去十多年所经历的项目,这种现象也时常会发生,但我处理得还好,对工作倒也没产生多少影响,我简单总结几点分享给大家。
最重要的原则:千万不可站队,就事论事,促进协同做和事佬,解决问题为原则。
别人的“恩怨”是常年N多琐碎事情的积累,很多故事的来龙去脉你可能只知皮毛,作为流程团队,你不能仅仅因为想讨好谁就开始站队,你更不可“添油加醋”,这会损害流程团队的公信力,而且说不定别人是“床头吵架床尾和”呢。
流程团队是一个以解决具体实际业务问题的团队,所以你一定要以事实为准绳,以促进协作为第一原则。
1. 首先,你要理解,当双方有些“恩怨”时,沟通不畅和误解是最主要的原因,所以做事情以给双方解释清楚为要。所以,有时候把大家拉在一起讨论是解决误解的很有效的方法,但也要注意方式方法,比如如果解决两个高层之间的冲突,可能就需要先与两边点对点沟通清楚理解双方意思,然后流程团队再在中间给双方做一个沟通和解释,往往就能解决问题。如果还无法解决问题,就可以通过评审会等方式,让更高层领导给予决策意见。如果有一些不太重要的决策点,流程团队甚至可以暂时放下,但还是点对点给双方解释清楚这个事情本身,虽然这次没能够一次解决,但为下次彻底解决打下很好的基础。
2. 如果你轻易站队,其实最后你会发现,别人还是会看不起你。特别是他自己以后醒悟自己当时的想法是错误的,那么你这个当时轻易站队附和的人就很让人讨厌。所有的人最终都还是喜欢踏踏实实做事的人,喜欢不需要防备的人,喜欢就事论事公正的人,喜欢促进协同的人,喜欢有大局观的人。因为你今天轻易为我站队,明天就可能毫无根据的站在我的对立面。你不了解具体情况时,你可以说:“这个事我真还不太了解,回头了解了解咋回事,我看总裁的总体意见是要整体简化。”
3. 当你不认同某个人的观点时,有时可以不反对,但也不要附和,否则你的认同,可能就会被人拿来当枪使。有时你可以提出相反意见,但一定要基于事情出发,你可以说:“我理解这个事情当初设计的本意是不是这样的...”或“上次,我倒是和某某沟通过这个点,他是这样理解的...所以,大家理解其实基本也是一致的。”
4. 当你不认同某个人的观点时,但又不了解具体原因,你可以说:“哦,这个我还真不了解啥情况...”,然后马上转移到具体的事情细节的理解讨论上,不要轻易评价一个人。
5. 当你认同一个人的观点时,你也不要站队评价和贬低另外一个人,你可以说:“恩,这个事情,回头我和某某再沟通下,看看他具体啥想法,他可能不了解这个业务细节,或者有啥特殊情况需要这样做,只要大家谈清楚,应该也没太大问题。”
6. 如果经过长期打交道,你认为有一些人的确没有大局观,这时你要适当运用一些技巧推进工作,比如多召集高级别评审会让高层直接决策,比如组建项目组时选择其他更合适的岗位代表等。
回归到这个案例,我觉得,如果我是流程体系负责人,又不得不解决这个问题,我的可能选择是:
首先,以往AB的恩怨我不管,我要了解清楚,这次删除的B节点,原本流程设计这个节点的价值是什么?要和B先了解清楚,他可以谈他和A的恩怨,但你要一直问一件事情:“为什么A想删除这个节点我不太了解,我先了解下现在设置这个节点,我们核心是把控什么内容?”,然后你要有一个基本的专业判断。
你还要了解A删除这个节点的原因:“之前我了解了下B这个节点,主要是把控...,现在把这个点简化掉,可以提高效率,但这些把控点没问题吧?”
你看A是如何解释的,他有可能会说:“这些把控点,其实没必要多个人把关,我直接把关就行了,很简单的事情,不能影响效率。”如果他说得在理,你可以找适当的机会和B说:“后来,我问了下A,A可能觉得这个事情比较简单,公司不是要提效吗,他可能觉得直接简化一个人审批就行了。”
当然,A了解了业务细节后,也有可能会说:“那以后一般都直接到我,只有什么情况下需要先经过B。”这也是一个不错的结果,至少最终大家回归到解决具体业务问题上。然后,你就可以给B说:“我和A沟通了下,他可能有一些细节也不是太了解,所以他建议以后什么情况下还是需要你先把关才行,其他的风险不大直接一个人把关就行了。”
当然,如果基于你的专业判断,你认为这个流程简化是对的,而且这个事情也不大,也不影响公司全局业务,你可以选择不管,更何况是他们自己部门内部的事情。
最后说一句:通过长期协作,你还是能感知哪些中高层有大局观的,平时流程工作多征求他们的意见很重要,与大局观的人为伍你才有大局观,没大局观的人则最终都会被边缘化或淘汰,也许这是一种“隐形站队”,呵呵......
你们公司又有什么精彩的派别故事呢?流程团队又是如何破局的?
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