高新健:一个以帮助企业解决问题为己任的管理咨询顾问
根据流程保障业务、IT支撑流程的思路,应该先设计好流程,再根据流程的详细设计方案进行IT的设计和开发。但在一个企业的发展过程中,往往是先有了业务部门和IT部门,当企业体量逐渐庞大起来之后,才会有专门的流程部门。
这就导致企业开始重视流程工作的时候,业务部门和IT部门已经习惯了“业务需求—IT方案”点对点直接对接的模式,如图1所示。流程作为新闯入者,如何在业务与IT之间找到立足之地,成为流程工作初期的关键问题。
图1:业务与IT点对点直接对接模式
“业务—IT”两脚站立模式的弊端
某科技集团公司在上市之前开始搭建整个集团的流程管理体系,此时集团内已经形成了ERP、CRM、SRM、OA等多业务领域IT系统并立,且相互割裂的局面,业务部门习惯于直接将发现的业务诉求发送给IT部门,IT部门根据需求进行方案设计和排期。
这种工作形式很容易出现IT难以支撑业务运行的问题,例如该企业在导入ERP系统的时候,因为没有充分考虑业务流程的实际情况,导致系统中的主需求计划功能与实际业务主需求计划工作完全脱节,即便系统完成交付后,计划部门工作人员仍然依赖线下Excel进行计划工作,而ERP系统中的计划模块就一直闲置在线上“吃灰”。
流程新闯入者的困境
流程部门在初期的流程工作中,进行一些“短平快”的业务变革项目,如客户售前标准化测试、差旅报销等,但很快发现流程设计出来后,IT侧重于开发难度、周期和成本等方面考虑,没有完全根据流程方案开发,且IT出具的开发方案直接与业务部门达成了一致。
因为这中间缺少了流程的直接参与,IT开发上线后,实际的业务电子流已经与已经发布的流程文件有了很大差别,导致一些原有的业务问题无法得到解决,流程遵从性更是无从谈起,流程工作总是面临着“辛苦怀胎,产前流产”的困境,如图2所示。
图2:实现与业务部门对接,但流程与IT之间缺乏有效协同
达成共识、形成制度、建立机制,实现“插足”
为了提高流程在业务与IT中间的话语权,流程部门先是汇总和提炼了之前的失败案例,将“业务—IT”两脚站立的弊端清晰呈现出来,组织“流程意识沟通”会议,邀请业务侧和IT侧的中高层管理者参加,就“让流程加入到业务与IT之间,形成变革铁三角”的结论达成共识。
而后,为了保障这项共识的有效落地,流程部门在部门内部强调了流程方案确定后,流程人员应该重点参与IT详细方案设计和IT开发后的系统测试,对IT能否有效支撑流程运行、切实解决业务问题、满足业务诉求进行把关;同时,CIO也在IT部门内部强调,一切业务部门直接向IT提出的业务诉求都要向流程部门进行确认,并发布了相应制度。
在明确了共识和制度的基础上,流程部门与 IT部门落实了“双周需求对接会议”机制,即每双周周一,两侧中级管理人员和业务骨干会进行会议,互通两边接收的业务改进需求,共同识别涉及到哪些IT改进点,明确双方对接人和后续计划。
在与IT部门形成机制,保障流程的参与度和话语权的同时,流程部门也积极向业务部门持续宣导流程意识,逐渐在业务侧形成“先有流程再有IT”的思维习惯,实现从“有诉求找IT”到“有问题找流程”的惯性转变。
自此,该公司在业务、流程、IT三个侧面终于形成了从意识到制度再到机制的融合,形成了完美的“变革铁三角”,如图3所示,在支撑公司战略落地、实现业务优化等工作上越来越得心应手,后面还针对陈年遗留的IT电子流问题,陆续进行了优化审批节点等改进工作,使得整个公司的业务、流程和IT三条线逐渐拧成了一股绳。
图3:业务、流程与IT完美变革铁三角
小结
作为新闯入者,流程部门必须让业务侧和IT侧充分意识到“业务-IT”两脚站立的弊端,意识到流程工作在业务和IT之间的价值和意义,三方就合作模式达成共识并形成具体的协作机制,才能真正保障流程工作成果切实落地,更好地支撑公司管理变革,达成战略目标。
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