一、ROI（投资回报，Return on Investment）原本是会计学概念，早期用来判定投资工厂或购买铁路相关的成本是否合理，现被广泛使用在各个领域。ROI的结果通常用百分比来表示，即投入产出比，简单来说就是企业所投入资金的回报程度。
ROI
有很多叫法，如投资回报率、投资净利率、投资收益率等。
ROI计算公式为：收益/投资×100%或者ROI=（成本降低+收入增长）/总成本。相关的术语：资金回收期，IRR（内部收益率）等。
二、员工的处罚有个叫热炉效应，它的四个特点是什么？
所谓热炉效应，就是把企业合理的惩罚性制度比作一个热炉，它具有以下4个特点：
1、警告性原则：
热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的。所以企业领导要经常对下属进行规章制度教育，以示警告。从一个侧面来说也是运用了强化理论中的负强化作用。
2、一致性原则：每当你碰到热炉，肯定会被火灼伤。也就是说，只要触犯规章制度，就一定会受到惩处。
3、即时性原则： 当你碰到热炉时，立即就被灼伤。惩处必须在错误行为发生后立即进行，决不能拖泥带水，决不能有时间差，以达到及时改正错误行为的目的。
4、公平性原则
不管是谁碰到热炉，都会被灼伤。不论是企业领导还是下属，只要触犯企业的规章制度，都要受到惩处。在企业规章制度面前人人平等。从热炉效应带来的启示，我们可以提炼出训导下属的四个核心原则。
1）尽可能迅速反应，违规与训导之间的时间间隔延长，训导活动的效果就会越弱。在过失之后越迅速地进行训导，下属越容易将训导与自己的错误联系在一起，而不是将训导与你—训导的实施者联系在一起。因此，一旦发现违规，应尽可能迅速地开展训导工作。 主管如果不及时训导，下属错误的事将会接二连三地出现。此外，你也等于告诉其他的人，不管工作成绩或做事态度如何，
你都不会在乎。当然，因为你都不在乎，你的手下也会跟着不在乎，其结果是一错再错，受到损失的仍然是这个组织。 要在错误发生后立即加以责备，你要明白指出他们错在哪里，用坚定的口气告诉他们错了。如果某些错误是由于下属的知识水准或经验不足造成的，
作为主
管，你也应立即指出，教育他们，并给予更正。
2）事先警告：
作为管理者，在进行正式的训导活动之前有义务事先给予警告。也就是说，必须首先让下属了解到组织的规章制度并接受组织的行为准则。如果下属得到了明确的警告哪些行为会招致惩罚，并且知道会有什么样的惩罚时，他们更有可能认为训导活动是公正的。
3）行使权力的一致性
公平地对待下属，要求训导活动具有一致性。如果你以不一致的方式处理违规，则会丧规章制度的效力，降低下属的工作士气，下属对你的工作能力也会发生怀疑。另外，下属的不安全感也会使生产力受到影响。每个下属都知道许可行为和不许可行为之间的界线，并会以你的行为举止作为指南。顺便说一下，一致性并不是说对待每一个人完全相同，这忽略了环境因素的影响。但是，当训导活动对不同下属显得不一致时，你有责任给你的训导活动提供清晰的解释。
4）对事不对人
处罚应该与特定的过错相联系，而不应与违犯者的人格特征联系在一起。也就是说，训导应该指向下属所做的行为而不是下属自身。比如，一名下属多次上班迟到，应指出这一行为如何增加了其他人的工作负担，或影响了整个部门的工作士气，而不应该责怪此人自私自利或不负责任。记住，你所处罚的是违反规章制度的行为而不是个体。一旦实施了处罚，你必须尽一切努力忘记这次事件，并像违规之前那样对待该下属。
三、绩效面谈中的汉堡原则是怎么回事？
汉堡大家应该比较熟悉,简单来说就是两块面包夹着一块肉（冬式语言）人力资源管理中的绩效面谈有一个“汉堡原则”，也称为“汉堡包”原则，主要有两点：
１、当需要赞扬一个人的工作时，一定要及时且明确。
２、当需要批评一个人时，就可以用修正性的反馈。
具体来说，第一块面包指出某人的优点，中间的牛肉指初还存在哪些需要改进的项目，最下面一块面包则是提出一种鼓励和期望，表示出希望对方能够改进并相信其能够做到。
当我们――未来的人力资源管理者，在与绩效结果不甚理想或者还要加以改善的员工进行面谈时，员工一般都会有些紧张，为了缓和员工紧张的情绪，我们可以先对员工进行表扬，让员工心情舒畅起来，接下来指出员工的不足，最后再对员工的优点进行表扬，使他们能带着愉快的心情结束谈话。两块赞赏的“面包”，夹住批评的“馅”，员工“吃”下去就不会感到太生硬，用褒义的面包减少“贬肉”的腻味。
汉堡原则最大的好处是给人指出缺点的时候不会让人有逆反感，从而使人们能更好的工作。常用语句有：“XX，最近表现不错啊。但还是有小小的问题。我相信，凭你的能力一定做出更好的成绩的”之类。总原则就是褒—贬—褒。
四、招聘中的行为面试法STAR分别代表什么？
最常用的行为面试法“STAR”分别代表:lh J AG ^Y0 “S”是situation，情景; “T”是target，目标; “A”是action，行动;“R”是result，结果。用这个面试法能很快挖掘出应聘者过去所做过的事情。
先问情景（situation）:以前是在什么情况下做这件事的？
然后问目标（target）:能不能告诉我你做这件事的目的是什么？
接下来问行动（action）:你为了做这件事情采取了哪些行动 ？
最后问结果（result）。
行为面试法（Behavioural—based Interview）
行为面试法的理论基础很简单，一句话就可以概括：一个人过去的行为可以预测这个人将来的行为。行为面试法的目的也很直接，就是要对应聘者过去的行为进行全方位的了解，从而预测应聘者能否适合新的岗位。统计表明，行为面试法比传统的面试方法，如结构化面试法（Structural Interview）在衡量应聘者的经验和能力方面更准确。基于行为面试法作出的招人决定准确率高达80%，远远高出传统的面试方法。这也就是为什么现在大多数公司在招聘时或多或少地采取行为面试法。
五、什么是员工离职面谈，它的目的是什么？
这是公司了解员工心理动向的关键一步,即便是即将离开的人,我们也不能有歧视的心态;对公司分析他的离开是否属于公司的原因,还是个人的原因,对公司以后的不足之处的改进有和大帮助,同时亦表明公司是关心员工心声的.以后这个员工可能还有机会为公司服务.这是非常有必要的.
现在，企业越来越强调员工忠诚的塑造，重视通过种种手段予以保证核心员工的留驻。但是，总是会有人对企业的现有措施不太满意，一个行动就是选择离职。这种“新的刚来，老的就走，人来人往”的现象在很多人眼里的看法是，人员流动既是企业发展活力的保证（尤其是利于降低人力成本），又利于员工个人的发展。但是，过于频繁的离职可能会影响到企业的稳定发展，反映出企业人力资源管理在员工管理和沟通方面存在的问题来。21世纪的竞争将是基于人力资源的竞争，谁赢得人才谁就可能赢得成功，已成为企业的共识。企业要想长远发展，还是固守“三条腿的蛤蟆不好找，两条腿的人有的是”的传统观念的话，发展只能是一句空话。
因而，现代企业的普遍做法就是充分体现“以人为本”的管理精髓，管理更多的是对员工达成工作目标的支持与服务，一切都围绕员工而展开，善于聆听员工的反映就成为管理者的一个很重要工作，特别是来自员工的反面意见。员工离职即属于反面之列，它意味着企业有序组织的打破。离职员工总会有一个对企业不满理由——很大的可能是来自企业本身，如常见的过于缺乏组织沟通、管理强硬、看不到发展前途等，有些可能是企业管理者所未意识到的。我们有必要在员工离职时，与员工进行一次深谈，了解员工离开的真正原因，到底是什么因素促使他下定决心选择离开的，尤其是关注那些源自企业自身的问题，这样有利于企业有的放矢的改进工作，从而保持人员管理的针对性与主动性。
选择员工离职面谈是国际上比较流行的一种做法，是管理人本主义的一种体现,也是企业人力资源管理部门的一项重要职责。我们常挂在口头上的“以人为本”，既要在日常管理活动、员工关系的细枝末节中体现出“人”的根本，又要在员工个人发展中予以体现出企业的关心来，在员工离职时的恰当表现就是进行有效的员工离职面谈。员工离职面谈，既是对离职员工的抚慰或挽留，又是对在职员工的心理安慰，毕竟谁也不愿意员工的离职给在职员工带来心理波动。同时作为企业人力资源管理的继续（绝不应该把员工离职面谈看作包袱、例行公事，应该纳入员工管理体系之内），会体现出企业人性化的一面，为企业赢得更高的职业声望。
作为“以人为本”的企业来讲，员工离职意味着他的一个职业生涯告一段落，一个新的职业生涯即将开始，此时，企业如果能够出面对既往生涯总结、评价又对其顺利适应新生活进行必要的职业指导，对员工来说会感谢企业的关心，因为有时他所做的离职选择甚至自己都搞不清楚是否恰当，职业发展可能是模糊的，企业完全可以通过自身的经验予以辅导、帮助，让员工在未来的职业道路上发展顺利，这也许已超越了企业管理的范畴，但是对员工个人发展的一种负责任的理性行为。离职面谈作为一种管理者与员工直接沟通的有效方式，利于融洽企业、离职员工之间的关系，使离职变得不那么恐惧和令人沮丧。如果企业对员工的流失还恋恋不舍的话，可能通过离职面谈予以挽救，彼此开诚布公，阐明价值追求与工作要求，寻求再度融合。而对于企业不太想留的员工来说，通过离职面谈可以减少双方敌对意识，体现出企业的大家风范，何乐而不为呢。面临离职的员工与企业的实际联系逐步减少，忌讳也很少，会很自然地流露出对于企业的真实或长期隐藏着的评价和观点，尤其是一些在职期间由于顾虑难以说出的问题。
即使管理者不找他，他也会有很多话要说，有很强的牢骚抱怨和批评建议的发泄欲望，甚至有些人希望得到人力资源管理部门对其行为、表现给予评价、指导，这对他们来说是个职业生涯总结。此时，最好是人力资源部门或高层管理者出面，特别是对于中小企业来说，高层人物直接代表企业与之交流，正好适应了他们的发泄需要，而对于企业来说是做了次免费的管理咨询。由于离职者与企业的关联减少，在心理上对于管理者的防御心理与行为会趋于放松，在管理者的善意鼓动下会很自然地发表对于企业管理的看法——以第三者的立场针对他在工作中感到不满或令他失望的现象发表评论，有时甚至会是对于管理者的批评。
交流的主题应该尽量与离职员工利益直接相关，体现出企业对其的尊重与关怀，可以按照其心理适应状况逐步展开交流，如其在企业中的工作感受、对企业不满的方面及原因、导致离职的直接原因是什么、发展打算是什么及企业能否提供帮助、企业在哪些方面值得努力等问题。交流过程中，管理者要注意：多听，做他的倾听者。少说，及时作良性或补救性沟通，必要时给予指导、帮助。如果他是抱着对企业怨恨的心理离开的，可能会是牢骚满肚，尽管听他发泄出来，同时要找出令他不满的原因，以便让企业能够发现自身管理上的弱点与漏洞。同时尽量消除其中的误会，毕竟买卖不成还要情义在，减少他的抱怨也就为企业减少了一个“敌人”，借用徐志摩的一句经典“轻轻地我走了，不带走一点遗憾”，也许该是离职面谈的最佳结局。
如果是另谋高就，了解员工即将上任的新职务，看看到底是什么因素吸引着他，企业在同一方面为什么会让他感到失望，怎样弥补会有让其心动的可能，从而为塑造员工忠诚找到务实有效的举措。同时最好能听听他对企业的建议，可能的话尽量与之保持联系，多一个朋友在比你优秀的企业里总是很好的嘛。离职面谈，不只是与员工的交流弥补，更可以说是企业对自我的深刻反思，在管理上多问几个为什么，会在深层次上帮助我们提高认识。不少跨国公司都非常重视员工离职面谈，坚持员工离职意味着在人员管理上某些方面存在问题的人性化理念。如摩托罗拉公司在员工离职时会进行一次离职面谈，专门有辞职面试表格来填写他们的辞职档案，实行程序化管理。着重询问他们为什么离开？如果时间能倒退，摩托罗拉怎么做才能留住他？如有员工在辞职时由于某些原因而不如实填写，人力资源部会等他离开后一段时间再问他，那时候可能他已经没有顾虑了，会将自己真实的原因讲出来。摩托罗拉不仅不会对辞职的员工有成见，还用制度欢迎离开后又回来的员工，规定如果员工离开公司后90天内回来，以前在公司的工龄还会延续。为了迎接他们回来，人力资源部还会经常和他们保持联系。通过这些离职面谈的管理措施，有力保障了摩托罗拉公司人力资源管理的准确性和目的性，使之人才云集，发展迅速。对比外资企业“尊重人、关心人、发展人以及员工个人的成功就是企业的成功”的理念与一些人性化管理，我们有必要反思了。
员工的离职，尤其是比较频繁的、停留时间较短的，管理者是否感到了压力——对于自我的挑战？为什么员工会选择离开呢？我们在哪些方面做得还不够以至让他们对我们失望？要知道，员工在选择工作时会尽量选择双赢的职业发展方案——自我有了大发展，企业也蒸蒸日上，企业是保障员工职业生涯实现的舞台。如果出于这种思想的话，企业的管理会人性的多，会真正把员工当作最宝贵的资源而不惜代价去开发利用。可如果实话实说，说现在我们相当多的企业管理缺乏人性时，恐怕会引起企业人士的反感，但细想有多少管理者对“人”真正重视呢？长期来，我们人力资源管理的基础是什么？我们又把员工当作什么，即怎样认识员工在企业的地位？管理中是否真正基于“以人为本”并真正尊重员工的选择呢？答案可能会不尽人意。但如果我们虚心的话，善于从自身主动寻找原因，就会发现仅仅多了一点“心”，其实收获却很大。奉劝管理者，永远勿忘两句：一是，人是感情的动物而非工作机器，不能永远没有交流互动，所谓“人敬我一尺我敬人一丈”永远是真理，要知道员工的忠诚肯干不是单方面的，而是管理者用“心”换来的。另一句是，“人之将去（死）其言也善”，况且是在员工选择即将离开企业的时候呢？选择员工离职面谈，对企业来说仅仅是用“心”的一种表现而已，而且是很有效用的交流——有利于促进企业自我改进、创新，保持旺盛企业活力，吸引更优秀的人才并真正保留住，我们为什么要忽视呢？
