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近日，有华为员工发帖称，武汉研究所现场办公人员每人每天补助2000元（自1月23日始），湖北以外其他地区1000元，海外每天150美元。
消息一出，立时在互联网世界搅动了一场不小的风浪。网友纷纷留言表示：我酸了，还缺人吗？好想去！
对于此说法，华为方表示，确实如此，但实际情况是：深入湖北新冠肺炎医疗救治定点医院和发热门诊等危险区域，进行应急通信工程保障的作战人员，每人每天2000元，其中包括由华为负责网络建设、6000万人“云监工”的火神山医院项目中的员工。
据一位华为内部人士透露：华为其实有5类艰苦补助费，而眼下湖北地区的状况符合补助范围。
当然，华为此次“天价补助事件”也让华为的员工薪酬、福利和待遇等再次蒙上一层神秘面纱。
本文试图从价值创造、价值评价和价值分配密不可分的三个方面，解读华为的独特价值逻辑体系，为大家揭开华为价值分配（fen qian)的神秘面纱。
从招聘到离职，以及员工在公司内部的跨部门横向流动和上下晋升，华为有一个完整的人力资源体系。华为人力资源管理的逻辑框架，可以概括为“1核心3价值”，“核心”是以奋斗者为本，“3价值”是价值创造、价值评价和价值分配。
其中，价值评价的核心是公正性，关键是评价标准的公正性，以及评价程序的公正性。一些中小企业达到10%~20%的增长就很满意，但这样的增长方式是没有未来的，因为财富贬值的速度太快了。价值创造中的常见误区是，根据内部的资源能力和条件定目标，而不是根据外部的市场和机会定目标。华为定了一个目标，2020年做到1300亿美金，接近万亿人民币。其实这个目标多多少少是拍脑袋拍出来的，体现的是企业家的追求，当然前提是市场有这么大容量。“拍出”这个目标以后，整个企业就开始全力以赴驱动这个目标的实现。普通人往往会被逻辑骗，逻辑只是用来解释观点的，无法创造任何新的财富和价值。当公司总体目标出来后，会出现这样的情况：下属中有人接招，也有人不接招的。一般来说，面对拍出来的目标，大家开始都会说：这是不可能完成的任务。真实情况是，到年底这些目标全部完成了。俗话说的“人有多大胆，地有多大产”，就蕴含了这个意思，前提是有科学的方法去实现，华为为这些“科学的方法”做了大量的投资。所以说，企业家要有雄心揭开目标的“盖子”。从这个理解来说，目标管理的机制就是一种“自己给自己下套”的机制，并非分解目标。在华为，老板只关心自己的目标。下属的目标如果不支持老板的目标，就打回去。在华为，目标是自己定的，叫目标解码，不叫目标分解。解码是由下到上，这样目标就上去了。企业的能力都是逼出来的，要用高的目标倒逼内部的能力提升。这样，企业的管理才会有效，蛋糕才会做起来，价值才会创造出来。要么资本雇佣劳动，要么劳动雇佣资本。谁被雇佣谁就是手段，更强的一方则是雇佣方，二者共同的目的是把蛋糕做大。第二类的价值创造者是知识贡献者，举例来说，通过工艺改进降低成本10块钱的人，就是知识贡献者；企业家跟常人不一样的地方就是追求不确定性，因为不确定性才是利润的来源。其实不确定性就是风险，企业家正是通过管理风险，获得高额利润。企业家一定要能看到将来的机会，然后指挥团队往那个地方打。有远见的企业家，还会同时布局市场和能力。当市场和能力能够跟机会匹配的时候，就是所谓抓住了机遇。华为集体价值评价的方式，避免了某个人说了算。个人权力过大，权力就会跟着人，而不会跟着公司跑。集体价值评价的不足之处在于效率受到影响，主管的很多时间和精力被牵扯。华为在这方面也在不断完善，但基本的标准——责任结果导向一直没变。好的价值评价有一个特点：是评价结果而不是评价过程，是评价价值创造，而不是评价价值消耗。举个例子来说，有些城市有个很奇怪的现象，倾盆大雨时洒水车还在给花草树木浇水。为什么会这样？背后的逻辑可能是这样的：考核的指标是洒水次数和出勤次数。这样的话，无论下雨刮风，只要出勤就能拿到奖金，这就是考核过程带来的。正确的方式是考核结果，即下雨天不用洒，天晴的时候多洒，花草树木存活了就可以。考核过程就是鼓励员工多花钱。好多企业有各种各样的指标考核价值消耗，比如“培养了多少人”、“举办了多少场培训课程”，这是典型的价值消耗。华为考核“挣钱”，不考核“花钱”，因为挣了钱后才有分配。再比如，客户满意度是过程指标，订单和回款才是结果指标。仅仅让客户满意，没有订单和回款，就是消耗。客户满意度是过程指标、质量指标，不是结果性的指标。华为公司早年出了一堆问题，就是因为考核指标不清晰。
比如，企业客服中心如果考核受理了多少问题、处理了多少问题，那么这些全部都是过程指标。考核客户回头率、客户保有率和增值服务才是价值创造，其他都是手段，不是目的。企业考核完成率也是错误的。比如某人创造了1000万的利润，完成率100%；另一个人创造了2000万的利润，完成率50%。其实这时是2000万的贡献更大，虽然目标完成率只有50%，但这只是因为他年初吹牛太过了。尽量考核绝对值，少考虑相对值，回归到正确的价值评价。企业考核员工离职率，或者关键员工离职率，这个也是错误的。这是领导力指标，不是业绩指标，把领导力指标和业绩指标混在一起是错误的。业绩考核只管业绩，领导力考核的是带领团队的能力，即这个人是否适合做领导。要回归价值管理的本质，只管业绩，只管成果，不管其他的东西，这就是价值评价。正确的价值评价一定要回归结果性，只看价值创造的成果，而不考察过程。价值评价的起点是部门的价值定位——成立部门的初衷，即它在价值链里面对什么负责。找到了部门的价值定位，考核就简单了，这就是以终为始的思维方式。市场部相当于足球场上的前锋，对营和销负责，这是一个机会中心，从财富的角度来讲就是收入中心，必须源源不断给公司创造收入。市场部做开发，进入海外市场，开发新市场做了样板点以后，销售就复制到其他的地方去。市场部的职责就是考虑进入哪些新市场，什么新产品进入新市场，将关键客户打样出来后交给后面的销售。到了销售这个环节，就是扩大收入、签正确的合同，涉及到收入、利润、回款这些指标。这些都是市场部的定位。作为前锋，市场部就是要把已有的能力延伸到客户里面去，延伸到市场里面去。研发部门需要不断给前锋传球——老产品交给生产部门，新产品要源源不断地送子弹。研发部门是创新中心，要创造新的收入来源，要考核的是新产品的收入。售后服务部门，叫做成本中心，也就是花钱的部门。成本中心的定位是保证前线及时到货，所以就用到货率的指标来考核。他们主要的奖金来自于成本的下降。华为供应链有一个很重要的指标，叫做万元发货成本率，如果这个指标没有下降，说明没有增量价值创造出来。业务单元给效能中心交费，效能中心给公司打造一个好的平台，让业务提升，这就是效能中心。后台所有职能部门的考核，必须对前线有支持、有帮助。很多企业都会犯这样的错误：后台职能部门的考核跟前线没有关系，相当于自娱自乐，闻不到硝烟的味道。这其中的原因很多，比如很多企业画组织结构图的时候，先画董事长、再画总裁、再画总监，画到最后，前线被忽略不计了，这是典型的管控思维。华为画组织结构的时候，先画客户界面，把“前线怎么打仗”先搞清楚。客户界面出现了“三不管地带”，有问题无法解决，由职能部门补齐这个功能，这就是后面职能部门的价值。在这个原则下建立起来的组织，就是流程型组织。比如人力资源部门的核心定位，就是实现组织不养闲人，合适的人放到合适的岗位。牛人走到关键岗位，能扛200斤，就不扛100斤，人力资源部门负责消灭这些人力资源的浪费。从企业的价值观到流程型组织的建立方式，定位了各个部门的职能，也就推导出了不同职能的考核方式。考核也要结合其他的管理方式，才能最大化地让“组织充满活力”。价值分配就是“油门”，一脚油门踩下去，推背感出来了，这个价值分配就对了。如果“油门”踩下去车没有加速，就是价值分配出问题了。在华为，价值分配是要导向冲锋，导向企业的可持续发展，凡是不围绕“冲锋导向”的价值分配，一定是错误的。很多企业经常讲公平，这个企业不会有发展，企业要的是效率而不是公平。比如可乐的销量对天气的依赖很大，如果有人说，今年是因为天气太热，导致销量井喷，所以年初定的奖金计划不能原样照发，要平衡一下。如果这样搞，这个企业就没有活力了。企业家要尊重这些不确定性，不能消灭偶然性。第一种就是按工龄分配，工龄越长的人会享受更多的待遇，工龄长的人在后期对企业的贡献是递减的。华为没有工龄工资，有个退休政策，年龄达到45岁，工作满8年就可以光荣退休。华为后来又出一个政策，年龄达到40岁以上的亚健康的人都可以退休。都知道华为比较辛苦，年轻人加班睡一宿就缓过来了，年纪大了加班要用一个星期缓。华为工作是很紧张的，在市场上打得西方公司节节败退，那是玩命干，艰苦奋斗出来的。为了确保活力，干不动了干脆退休，把位置退出来，让年轻人上。第二种是按学历、认知水平分配，学历并不必然带来企业价值，本科不一定比硕士、博士弱。书读得多，业绩还出不来，开高薪就是坑企业。第三种是工资普调，无论谁按照比例加薪水，这些一旦变成福利就麻烦了。早期华为还有住房补贴什么的，后来没有了。华为一定不让雷锋吃亏，能干的人肯定升上去，而且加薪非常快，这是华为的特征，就怕你没本事。华为就是创造了这么一种长期艰苦奋斗的文化，能够冲锋。大家很辛苦，但是结果是好的。不想过程辛苦，又想要好的结果，如果这个想法在企业实现了，说明这个企业出了很大的问题，人才肯定会离开。“过程很舒服，结果不舒服”和“过程很辛苦，结果很舒服”，很多人还是选后者的，因为不管怎么说都有一个不舒服，好歹后面的还赚了不少钱。
价值分配说到底是为了激发组织活力。在2月份的乔诺《苦练内功》21天公益线上分享后，很多企业都希望高管团队进一步提升。
为此，乔诺将坚定不移地推出下一个阶段《苦练内功之商业领袖篇》的线上课程，旨在为企业培养经营型商业领袖，成就下一个行业领导者！
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