摘要：经历了生存与快速发展，华为进入到企业的盛年时期。如何应对行业市场的转型，如何避免组织老化和官僚主义盛行，开放、突破、创新是这个阶段的关键词。华为以客户为中心的随需应变、和不断自我批判打破重建的DNA，使华为在这个阶段仍保持着清醒的头脑和行动力，从而获得凤凰涅盘浴火重生。
云计算大潮正在席卷全球，使全球ICT（Information Communication Technology，信息技术+通讯技术）产业出现重整机会窗。谁能在新一轮的技术革命中，实现客户需求和技术优势的完美结合，抓住合适的时机推出满足客户和市场需求的解决方案，谁就能胜出，甚至独领风骚。
对运营商而言，面对日益滞涨的传统电信市场，发力云计算和ICT服务是实现未来持续增长的大好机会。作为运营商的长期战略合作伙伴，华为也从2008年开始投入云计算的研发，以提供能够更好满足客户需求的云计算解决方案。
2010年底，华为发布了云计算战略，华为云计算战略包括三个方面:构建云计算平台，促进资源共享、效率提升和节能环保；推动业务与应用云化，促进各个行业应用向云计算迁移；开放合作，构筑共赢生态链。“让全世界所有的人，像用电一样享用信息的应用与服务。”任正非这样阐述华为进军“云计算”的蓝图。他提出，华为在云平台上要在不太长的时间里赶上、超越思科，在云业务上要追赶谷歌。同时，在这次的云计算战略发布会上，华为正式宣布成立IT产品线。这一系列战略调整，标志着华为从传统CT（Communication Technology，通讯技术）到ICT（Information Communication Technology，信息技术+通讯技术）的战略转型。
在云计算战略的推进过程中，华为首先是基于运营商的需求来做云平台、云应用，这是华为做云计算的核心竞争力，同时运营商能够将华为的云产品快速实施到最终用户端，便于用户更加贴近使用和理解云。另一方面，单一的运营商业务已不能满足华为的持续增长需求，华为开始调整业务线，谋求在企业业务市场和终端市场发力，以寻找电信运营市场之外的新一片蓝海。
2011年，华为对组织架构进行了调整——原来按照设备、终端、软件服务等业务类型进行划分的组织架构，改变为按照客户类型划分的四大业务单元，分别是面向运营商、企业、消费者以及其他业务（见下图），以更好的支撑面向客户的随需应变和企业业务与终端业务的多元战略转型。
图 支撑战略变革的组织架构调整
自己做的产品自己先用是华为一贯的传统，延续这一传统，华为从2009年开始陆续把研发迁移到云计算上，目前已经达到1万多人的规模。它带来的好处很多：首先,不需要桌面，这样就连空调都省了，因为每天计算机的发热量远远超过人的发热量。其次，实现共享，以前每个研发人员有一个开发计算机，还有一个测试的计算机，而现在一台电脑，白天写代码、晚上这个服务器进行系统集成测试，全是敏捷的开发，自动化的测试。第三保证信息安全，每个人的终端只有一个小的盒子，接个键盘，接个显示器，接个鼠标，所有的计算都在服务器端，信息安全很容易解决。就维护成本而言，采用办公云后，上海研究所的IT维护人员由200个精简到9个，每个人可以满足大约1000人的IT需求，大大节省了人员成本。
从1997年的市场部集体大辞职，到后续的一系列人力资源改革，华为持续的通过各种机制和制度的实施，以使企业永远处于一种激活状态，永葆组织的青春活力。在所有这些人力资源变革中，影响范围最大和最广的无疑是2008年的“万人辞职风波”，即华为公司包括老总任正非在内的所有工作满8年的员工，在2008年元旦之前都要办理主动辞职手续，再与公司签订1～3年的劳动合同，从而使一批跟随华为创业发展的老员工进行了一次集体的 “清零”运动。
事情的起因和2008年1月1日正式实施的新《劳动合同法》有关。因为根据新法规定：凡符合连续工作满10年或连续订立二次固定期限劳动合同等条件后，资方应与劳动者签定无固定期限劳动合同。也就是说，只要这类员工没有严重的违纪行为，企业就不能解雇他们，那么只要这家企业不倒闭，员工从此就捧上了“铁饭碗”。
对于此次有史以来最大规模的裁员，华为公布了以下原因：随着新鲜血液的补充，新员工的不断成长，十多年来员工人数已达到7万余人，同时也积累了一些问题，比如：母公司、子公司、合资公司、派遣公司交叉使用、聘用主体关系混乱，不利于业务运作。新员工与老员工之间的团队文化、思维模式、工作积极性，以及因组织结构带来的人员配置方面的矛盾越来越明显。特别是在以能力为导向的华为，庞大的老员工群体工作现状和文化积淀，严重影响了年轻员工的工作积极性和职业发展渠道。而这又与华为的“危机意识”、“竞争意识”，以及公司能上能下的人力资源管理策略相违背。而重组员工工号，打破公司多年来“工号文化”对年轻员工的枷锁，让每一名员工在公司内部，在心理上都能得到平等的认可。
从华为公司获得的信息显示，所有自愿离职的员工将获得华为公司相应的补偿，补偿方案为“N+1”模式。即经济补偿税前总额＝(N+1)×员工月补偿工资标准(税前)。但月补偿工资标准不仅是员工月标准工资，还包括员工上年度奖金月均摊值。N为员工在华为连续工作的工作年限，此外额外支付一个月工资。Ｎ为在华为工作的年限，假设某员工的月工资是5000元，一年的奖金是60，000元，平摊给每个月就是5000元的奖金，他在华为工作了10年。那么他得到的最终赔偿数额就是10000元（工资＋年奖金平摊）乘以“10+1”，计110，000元。对比即将生效的劳动合同法，对解除或终止劳动关系的经济补偿有两个限制：一是补偿的年限N不能超过12个月；二是高工资者，计算的每月工资标准，要以当地社会平均工资的三倍封顶。华为的补偿方案没有这两个限制，所以要优厚于劳动合同法的标准。有部分华为的老员工甚至觉得，能够给出这么多的钱，也没什么可说的。据估算，华为为此需要多支付100多亿人民币，但由此换来的组织机制永葆持续活力却是无价的！
于是，7000多名工作满8年的老员工相继“自愿”提出辞职，然后重新签订劳动合同。周密的变革宣导和严谨的实施方案，使“万人辞职风波”没有出现任何劳资纠纷。外界分析由于这些员工中绝大多数是华为持股员工，他们都支持企业保持持续的创造力和活力。华为走到今天，正是靠着这种不断创新、全员奋斗、永不止步的文化DNA。
随着规模的快速扩张，2008年，华为已经成为年收入183亿美元、75％收入来自海外市场的国际化大企业。机构臃肿、官僚主义这些大企业病也逐渐出现征兆。如何让大象还能保持轻盈的舞步跳舞？
2009年年初，任正非在题为《让一线直接呼唤炮火》的内部讲话中，用惯用的军事化语言对华为管理现状和变革动因进行了明确的表述：“我们现在的情况是，前方的作战部队，只有不到三分之一的时间是用在找目标、找机会以及将机会转化为结果上，而大量的时间是用在频繁地与后方平台往返沟通协调上。而且后方应解决的问题让前方来协调，拖了作战部队的后腿……”
如何改变这种情况，如同很多企业一样，华为在开始也是强调精简机关，压缩人员，简化流程、将总部更多的人推到一线去。但这种优化方法不是真正以客户为中心的以终为始的方法，所以收效甚微甚至适得其反。
在总结变革的经验后，华为高层创新的提出将组织和运作机制从“推”逐步转换到“拉”的机制上去，或者说，是“推”、“拉”结合、以“拉”为主的机制。任正非解释：
“推的时候，是中央权威的强大发动机在推，一些无用的流程，不出功的岗位，是看不清的。拉的时候，看到那一根绳子不受力，就将它剪去，连在这根绳子上的部门及人员，一并减去，组织效率就会有较大的提高。我们进一步的改革，就是前端组织的技能要变成全能的，但并非意味着组织要去设各种功能的部门。基层作战单元在授权范围内，有权力直接呼唤炮火(指在项目管理上，依据IBM的顾问提供的条款、签约、价格三个授权文件，以毛利及现金流进行授权，在授权范围内直接指挥炮火，超越授权要按程序审批)，当然炮火也是有成本的，谁呼唤了炮火，谁就要承担呼唤的责任和炮火的成本。后方变成系统支持力量，必须及时、有效地提供支持与服务，以及分析监控。”
“一线的作战，要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战，而且客户经理要加强营销四要素(客户关系、解决方案、融资和回款条件、以及交付)的综合能力，要提高做生意的能力；解决方案专家要一专多能，对自己不熟悉的专业领域要打通求助的渠道；交付专家要具备能与客户沟通清楚工程与服务的解决方案的能力，同时对后台的可承诺能力和交付流程的各个环节了如指掌。”
以上两段话，对前后端的定位以及一线单元的作战能力提升都给出了明确的指导。值得注意的是，这套运行机制的执行落地必须要以配套的财务管理体系和流程授权体系为支撑。如“一线谁呼唤了炮火，谁就要承担呼唤的责任和炮火的成本”，这个帐要能算得清楚；“在授权范围内直接指挥炮火，超越授权要按程序审批”，这要求授权不是简单的放权，而是授权的规则和越权的控制程序需要清楚。华为之前做的财务管理模式和流程变革为组织运行机制的执行打下良好的基础。
通过沿着流程授权、行权、监管，来实现权力的下放，使华为得以摆脱中央集权的效率低下、机构臃肿，实现以客户需求驱动的流程化组织建设目标。
华为从创业到成长，成为行业乃至整个民营企业的标杆，纵观其成长历程，我们可以发现其成功中包含以下重要要素：
首先是战略的选择与坚持。从最初的“单位用交换机”转移到“电信局用交换机”，将目标客户从各种各样的个体单位转为各级的电信运营商，抓住了通讯设备业高速发展的周期。这种选择在今天看来，也许会有人评价是机遇好或发展大势使然，而华为更胜一筹在于对战略的坚持，经历了发展道路上各种多元化投机主义的诱惑，20多年只专心做一件事，即通讯制造，并通过持续的投入做到全球数一数二，做到极致！无论从发展初期的“农村包围城市”，还是成长阶段的从提供产品到解决方案、国际化战略准备，以及“云计算”战略，华为发展的每一阶段都能够紧贴客户需求，并结合自身的能力来精确找到市场突破口，战术执行到位也成就了战略。
其次是高绩效机制与文化建设。华为提倡“以奋斗者为本”，而不是“以人为本”，使“长期坚持艰苦奋斗”成为华为人的核心价值观，同时也从制度层面保证了“不让雷锋吃亏”。通过员工持股计划将公司的长远发展和员工的个人努力有机地结合在一起，形成了长远的共同奋斗、分享机制。在此基础上，华为在企业内部推行了一整套人力资源考核与评价机制，建立了能者上、平者让、庸者下的用人机制。此外，在发展的重大转折点，通过市场部大辞职、7000人辞职重回起跑线等非常规措施的鲶鱼效应，以保持华为组织机制持续的活力。
再次是与企业经营情况相“均衡”的企业管理模式。企业在创业和发展初期，更多关注生存问题，提倡创业者精神和经营导向；而经过了早期的野蛮生长，企业进入快速成长的青春期后，就必须由“人治”到“法治”，向管理要效益。对于华为而言，强化管理，修炼内功，推行IPD、ISC为核心的管理变革，就是补长管理的短木板。通过与国际领先企业的对标、打造端到端的业务价值链，从管理上奠定与国际巨鳄同台竞争的基础。同时，随着个人绩效承诺制度的实施，将各部门的干部转化为集管理职能和经营职能为一体的管理者。管理者被要求必须在经营能力和管理能力上相互均衡，由此形成一个良性循环：在个体层面，实现个人能力与工作职责的动态均衡；在组织层面，实现部门经营目标与管理效率的动态均衡；在公司层面，实现功与利、经营与管理、组织战略目标与组织能力的动态平衡。
最后，在管理优化的同时进行信息化同步建设，通过信息系统固化管理体系要求。使先进的IPD、ISC、HR等流程制度体系不仅是厚厚的报告和文本，而是通过IT系统固化，切实落实到每个员工日常的业务操作中。通过信息化，一方面固化了先进的管理模式，提高了业务运作效率；另一方面，切实提高企业的执行力，让每次管理变革真正地在企业具体运作中落地见实效。
在笔者完成本篇之时，看到华为最新动态：2014年华为各项业务持续有效增长，实现全球销售收入2882亿元人民币（465亿美元），同比增长20.6%；净利润279亿元人民币（45亿美元），同比增长32.7%。骄人的业绩和高激励机制预示着进入盛年期的华为依然迸发着勃勃生机。然而这不是最终结局，套用任正非的话：“什么叫成功？是像日本那些企业那样，经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功。华为没有成功，只是在成长。”
第一阶段：摸索发展阶段
1988年，华为公司正式成立，从事一家香港公司用户交换机（PBX）的销售代理。
1989年，国家控制通讯设备进口，华为从代理业务转向自主研发。
1990年，开始自主研发面向酒店与小企业的PBX技术并进行商用。
1992年，研发并推出农村数字交换解决方案；收入突破亿元。
1993年，华为给员工打“白条”以解决薪资问题，白条逐渐演变为“股权”激励。
1994年，推广ISO9000质量体系，通过体系建设提升产品质量。
1995年，通过对中国农村市场的攻坚，销售额达15亿人民币。
1996年，市场部大辞职，内部引入竞聘机制；建设企业内部互联网，成为国内最早使用ORACLE MRPⅡ软件的用户。
1997年，出台《员工持股规定》明确了员工持股细则；起草《华为基本法》统一共识；推出无线GSM解决方案，成为我国通信设备制造领域的一项重大突破。
1998年，实施IT战略规划，确定全面BPR（业务流程重组）及IT改进计划；《华为基本法》审议通过。
1999年，成立BR&IT部，启动IPD、ISC主核心业务流程优化；岗位任职资格及考核体系全公司推行实施；
1999-2000年，印度、瑞典、美国、俄罗斯研发中心相继设立，国际化市场开始布局和零突破。
2000年，应对行业衰退出台内部创业管理规定；上马财务COA系统，信息化进程持续推进。
2001年，剥离AVANSYS，把主要精力、资源从非核心业务抽出来，企业战略从提供产品向提供解决方案转变。
2002年，进行一系列IT项目建设，开展PDM主要功能实施，IPD、ISC流程推行和APS系统上线，BI、电子商务系统，CRM系统整合、EAI项目等，推行大刀阔斧的信息化改革与持续优化。
第三阶段：国际化阶段
2003年：与3Com合资成立华为3Com有限公司，整合了华为网络设备业务，将其低成本制造能力和在中国大陆市场的行业主导地位与3Com的国际分销能力相结合。
2004年：与西门子合作成立合资公司，开发TD-SCDMA解决方案。
2005年：华为大学正式成立，系统的进行各级人才的培养，打造学习型组织；海外合同销售额首次超过国内。
2006年：出售H3C股份，与摩托罗拉合作在上海成立联合研发中心，进一步巩固华为在基于全IP网络的FMC解决方案的领先地位。
推出新的企业标识，新标识充分体现聚焦客户、创新、稳健增长和和谐的精神。
向全世界各地的分支机构进行管理体系和核心IT系统的复制推行，实现了管理体系在不同国家的二次实践。
2007年：与Global Marine成立合资公司，提供海缆端到端网络解决方案；与赛门铁克成立合资公司，开发存储和安全产品与解决方案，为云计算战略布局；
启动IFS（集成财务管理）项目，解决全球财务核算问题。
第四阶段：突破提升阶段
2008年，应对《新劳动法》，所有工作满8年的员工主动辞职，再重新签订劳动合同，重回起跑线。
2009年，内部研发系统向云端迁移；“让听得见炮声的人来决策”，向一线充分授权；
2010年，云计算战略正式发布；
2011年，结合云计算战略，进行组织架构调整，设立了运营商、企业业务和消费者业务（终端）三大业务线，开始寻找电信运营市场之外的新一片蓝海。
2011年，在“2011中国民营企业500强”名单中，华为以1851.76亿元营业收入登顶。
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