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无论是在找合伙人、投资人还是员工的时候，我们可能都会非常看重一个问题，就是人品。我相信没有人愿意和人品不好的人合作，但究竟什么算人品好，什么算人品不好，是否有一个客观的标准。
一个父亲带着一个孩子，他身上没有钱，但这个孩子很饿，他为了让这个孩子能够吃上一口东西，去偷了一块面包，大家觉得这个父亲的人品怎么样。
当然，我无意去探讨评判人品的价值标准。我想表达的是，人性是复杂的，就算是好人，他也有可能去干坏事，就算是坏人，他做坏事的初衷可能也是好的。
如果假设社会有完善的救济制度，这个父亲可以带着孩子去救助站吃上一顿，那他还会去偷吗？如果没有这样的制度，我想再好的人，被逼急了，都可能会干一些坏事。
所以，人品很重要，但一套好的制度更重要，一套好的制度，坏人也可能会变好，而一套坏的制度，好人也有可能变坏。
既然制度如此重要，我们如何去设计一套好的制度呢。
我认为前提就是要了解人性，虽然人性是复杂的，但是再复杂的东西，他也总有一些规律可循。了解这些规律，无论是对于我们做好股权激励，还是股权设计，还是公司的各种管理制度，都有很大的帮助。
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人性假设
关于人性，自古以来都存在争议，从孟子的“性善论”到荀子的“性恶论”都有其道理，难分高下。在西方经济学中还有一种重要的人性假设，就是人性私，这是西方经济学中很重要的理论基础。
所以人性三大假设就是人性善、人性恶和人性私。如果制度是根据正确的人性假设设计的，那可能就是一套好的制度，而如果制度是根据错误的人性假设设计，那可能就是一套不好的制度。
例如我们在管理员工的时候，如果员工本来是善的，也就是诚实勤劳的，而我们认为他是恶的，也就是懒惰贪婪的。在这种情况下，老板可能就会采取各种严格的措施，来监督和管理员工。例如采取非常严格的上下班打卡制度，甚至在办公室安装摄像头来监控员工，又或者不让员工参与到任何公司的重大事项和决策中来。此时员工可能会觉得自己不被老板信任，在工作中消极怠工。
我曾经就遇到过这样的企业。老板在企业内部建立了非常严格的管理制度，不仅在办公室安装摄像头，甚至连打印文件这种事情，也得先向行政报备，然后在行政的陪同下去打印室打印。老板曾经向我抱怨说企业这些年效益越来越差，总感觉是企业的员工不努力，工作不主动导致的，甚至还给我看企业的监控，说你看他们看起来工作还挺认真，但能力都很一般，啥事都要我来操心。
我对老板说，想让员工积极主动，你得先把监控取掉。老板说那怎么行，现在他们工作都不认真了，监控取掉那还不上天了。
孟子说“君之视臣如手足，则臣视君如腹心；君之视臣如犬马，则臣视君如国人；君之视臣如土芥，则臣视君如寇仇。”
老板如此的不信任员工，员工又怎么可能为企业尽心尽力，长此以往，有能力的员工都会慢慢的离开企业，而留下来的都是一些资质平庸的人。
那是不是老板给予员工足够的信任，员工就一定会感恩戴德，为企业尽心尽力呢？这可能又会陷入另一种错误的假设。
这是我做过的一个股权激励项目。在我们去企业调研后发现，以前企业的效益不错，老板为了让企业更上一次楼，给十几个核心员工做了股权激励。刚做了股权激励的时候，老板说感觉效果还可以，员工做事的积极性也提高了，但是慢慢的就不行了，员工甚至还不如以前没做股权激励的时候积极。
后来我和他聊到了人民公社，理论上这个制度很好，但为什么出问题了，有很多人连饭都吃不饱，因为价值评价和价值分配出现了问题，不是多劳多得，而是干多干少一个样，甚至干和不干一个样。正因如此，人性中恶的一面就慢慢的显露出来，勤劳的人不再勤劳，懒惰的人更加懒惰。
在股权激励中，如果没有任何考核措施，员工做多做少，都可以分红，肯定慢慢的就失去做事的动力。所以既要给股权，激励他们，又要设定考核机制，告诉他股权不是白给的，做好了，才能拿得到，甚至拿的更多，做不好，啥都没有。如果没有考核，就像吃大锅饭一样，谁还会努力做事。
其实不仅仅是在股权激励中，其他方面的管理也是一样的，如果我们给了某些人太多的权利，而又没有任何的约束，即使这个人本性是好的，但在权利面前也难保不堕落。就像孟德斯鸠说的:“不受制约的权力必然产生腐败”。
上述两种假设都是比较极端的，实践中可能出现的比较少，而更多的可能是善与恶都同时存在，所以我们既要发扬善的一面，又要抑制恶的一面，在制度设计上，既要体现出对员工的充分信任，又要制定相关的管理办法，对违反纪律的员工绝不姑息。下面我们来看一看优秀的企业是如何做的。
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扬善抑恶，看看海底捞是怎么做的
虽然海底捞因为张勇移民，还有疫情后涨价等事件，导致他在网友中风评没有那么好，但是在商言商，在商业上，不得不承认海底捞确实做的很出色，有很多值得我们去学习的东西。所以我们就来看看海底捞在制度设计上是如何体现人性的，当然我想说的内容也只是他的冰山一角而已。
在海底捞，老板张勇的签字权是100万以上，100万以下的由副总、财务总监、大区经理负责，大宗采购部长、工程部长、小区经理有30万的签字权，店长有3万元的签字权。连最一线的服务员，都有免一个菜，甚至免单的权利。这种授权在民营企业中应该是非常少见的，有时候我们到饭店去吃饭，结账时要求抹个零，可能服务员都做不了主，还得请示老板。
从客户的角度来说，如果为了抹个零还要等服务员去找老板请示，等半天还不一定能够抹掉，即便是抹了零，客户的体验能好到哪去。我曾经去一家我们成都本地非常有名的饭店吃饭，就遇到过这样的情况，在快吃完的时候，我叫服务员结账，并且希望他能把零头抹掉，其实也就随口一说，而服务员直接跟我说他做不了主，让我自己去找老板。我相信我当时去找了老板，肯定能够抹零，但是为了抹零这种小事，还要如此大费周章，即使能够抹零，客户体验又能好到哪里去。
而海底捞之所以能够在竞争激烈的餐饮市场脱颖而出，我觉得最重要的就是他的客户体验，作为一个四川人，我真的觉得他的火锅味道很一般，如果不是服务好，我可能真的不会去吃，但也正是因为这种客户体验，让我去了很多次。
张勇明白，和客户直接打交道的就是服务员，而客户也不会对服务员提出太苛刻的要求，一般也就是退个菜，抹个零之类的事，如果服务员直接就能够当场解决，即使不能让客户有超出预期的体验，也至少不会让客户觉得不爽。
海底捞对员工的这种授权，正是基于对人性善的假设，正是这种授权，这种信任，不仅给予了服务员实际解决问题的权利，同时也让员工感激企业，愿意为企业付出。
但是权利一旦没有制约，则很可能被滥用，总有人会辜负这种信任，这便是人性的恶。海底捞又是如何抑制这种恶的呢？
在海底捞，滥用权利最常见的一种做法就是吃单，吃单的形式有很多，例如客户某些菜没有吃，服务员可能就会把这些菜退回厨房，但是却不告诉客户，把退菜的钱揣到自己口袋里。还比如，客户付了全款，但服务员却给收营员说，我给客户免了个菜，把免菜的钱揣到自己口袋里。
为了解决这些问题，海底捞有举报人保密和奖励举报人制度，以及相应的举证程序等。一经发现绝不手软，直接开除。
海底捞曾经最年轻的店长林忆说，我们以前有一个优秀员工被人举报吃单，虽然我不相信，但是我还是按照程序启动的举证程序，找了两个朋友试吃，结果他把客户退的肥牛钱吃了。于是林忆直接将这个优秀员工解雇。
扬善抑恶，这就是海底捞的做法，其实张勇很聪明，他没有因为恶的存在，而放弃对善的信仰，没有因为少数不道德或者极端自身的行为，而放弃对员工的信任。
春秋战国时豫让曾经说过一句话：“众人遇我，以众人报之；国士遇我，以国士报之。”
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扬善抑恶，打造利益共同体
说了人性善和人性恶，我们再来看一看人性私。
人性私是西方经济学的一种假设，有人认为人性私其实是人性恶的根源，人性恶的种种表现，都是因为人性私，这种说法我觉得确有其道理。
但我们这里不去讨论其内在的关系，我把人性私单独拿出来，看看他对我们制度设计的影响。
一家企业，从初创时几个人，逐渐发展到几十人，几百人，这期间，必然会发生一件事，就是授权的产生。
当公司只有几个人的时候，可能并不需要授权，每个人做什么事，当老板的都可以管的过来，美国行为心理学研究认为，一个人管理下属的人数在5到7人时效率是最高的，一旦超过这个人数，效率就会变低。
当企业的人数越来越多，老板可能会发现，自己并没有精力去安排每个人的具体工作。比如说公司要安装一台空调，企业很小的时候，老板可能有精力自己去找人订货，但公司越来越大，老板是不可能还有精力去管这些事的，慢慢的，一些小的业务也只能安排员工去做。这样授权就在不知不觉之中产生了。
当员工去谈一笔业务的时候，如果客户提出给回扣，员工要不要，当然我们可以参考海底捞的做法，扬善抑恶，既要充分授权，又要监督，但是监督的作用毕竟是有限的，不可能无孔不入。
同时，当人面对巨大的利益诱惑时，真的很难把持的住。我费尽心机好不容易把这笔业务谈下来了，但是却没有任何好处，同时另一边是回扣的诱惑，我会怎样去选择。相信这又是一个考验人性的问题。
所以，我们能不能换一种思维。不仅要授权，还要监督，同时还要给予一定的奖励，这种奖励可以是奖金，或者股权激励，让员工明面上就可以拿到和暗地里一样的钱，甚至更多的钱。那么对于员工来说，或许选择就不会那么困难了。
在现实中，只有当我们被他人信任，同时个人的利益得到满足，且有一定的监督的情况下，我们才可能会做出持续不断地作出贡献。这三者少了哪一种，即使有贡献，这种贡献也不会长久。
作为老板，不要去试图找到那种毫不利己,专门利人的人，也不要试图去改造员工的人性，这些我不说绝对不可能，但一定是很难很难的。老板应该做到的是正确的认识人性，利用人性、驾驭人性，扬善抑恶，打造利益共同体，这就是设计股权激励，以及公司治理的各种制度一个基本的指导思想。
参考文献：《海底捞你学不会》
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