基于GAPMB的问题根因分析方法

说明：本文源自樊老师的线上课程《业务模式制胜，BLM战略规划七步法》第34集。

识别出能力短板（也即问题）之后，接下来就要进行根因分析，在华为导入BLM之初，根因分析的方法是大家所熟知的5WHY法，通俗一点讲就是不断地追问“为什么”。

例如发现问题“地板上有一滩油”，为什么会有油？因为机器漏油了；

机器为什么漏油？因为衬垫磨烂了；

衬垫为什么这么快就被磨烂了，以前可不这样？因为新采购回来的衬垫质量太差；

为什么要采购低质量的衬垫？因为采购部以价格作为优先考虑的要素；

为什么采购时要优先考虑价格？因为采购部今年成本考核压力太大；

到这里，我们就可以提出根本性的解决措施了：调整采购部的成本考核权重，提高采购质量的考核权重。        

           

在问题根因分析的实践中，我们发现5WHY法针对单个问题的分析与解决，确实是一把利器，但是，企业管理者每天面对的是大量复杂且相互牵扯的业务与人员管理上的问题，就像下面列出的这15个问题中的部分或全部：

NO.1：客户满意度严重下降。

NO.2：产品没有竞争优势。

NO.3：延期交货成了家常便饭。

NO.4：市场占有率在下降。

NO.5：内部运营能力不足，效率不高。

NO.6：产品成本居高不下。

NO.7：公司利润增长缓慢。

NO.8：无法有效应对日趋激烈的市场竞争。

NO.9：新产品的研发进展缓慢。

NO.10：研发项目过多，资源分散。

NO.11：销售不畅，库存过多。

NO.12：产品价格持续走低。

NO.13：员工之间，部门之间配合不顺畅。

NO.14：要参加的会议和要提交的报告多得一塌糊涂。

NO.15：员工工作积极性不足。

毫无疑问，这15个问题均源自同一个业务运营系统，基于同一套管理体系，它们之间必然存在着因果关系，同时，每个问题还可以分析出更多的原因，那么，这些问题与问题之间，问题与原因之间，甚至原因与原因之间的复杂因果关系又该如何才能理顺呢？

如果针对每一个问题都用5WHY法分析一遍，就落入了只见树木不见森林的局部思考的陷阱，然后再针对每一个问题分别提出对策，则是一种典型的线性分割思维，是一种还原论，治标不治本，就像彼得.圣吉在《第五项修炼》一书中所说的那样：把一头大象劈成两半，并不能得到两头小象。

一言以蔽之，企业是一个系统，确切地讲，是一个社会系统（还有机械系统和有机系统），如果是要解决企业中的某一个问题，进行局部绩效的改善，5WHY法够用了，但是，如果要解决的是系统性的管理问题，并且想提升系统的整体绩效，则5WHY法就显得有些力不从心了。在BLM的应用实践中，作者基于系统思考和瓶颈理论，提出了更具实操的企业管理问题根因分析方法，其实在前面的业绩差距分析及市场洞察中的“看自己”，我们已经用上这套方法在做分析了。

系统思考的第一性原理是：系统结构决定系统行为。对于企业而言，系统结构就是企业的流程制度、政策规则和绩效衡量方式等等，系统行为反映的是企业作为一个整体，对外表现出来的运营能力、员工行为、市场表现等等。正是基于此，创造了瓶颈理论的高德拉特博士才会说：你告诉我你怎么考核，我就告诉你我怎么做，如果你的考核方式不合理，也不要怪我的行为太疯狂。

那么，决定系统结构的又是什么呢？是企业高层的战略意图和他们对市场、客户、企业和员工所采取的最基本的观念与假设，这些观念与假设也称之为心智模式。企业高层基于他们的战略意图和心智模式，设计出企业的管理体系，包括各种规章制度与考核方式，于是便得到最终的员工行为表现、运营能力表现及产品在市场和财务上的表现，正所谓种豆得豆，种瓜得瓜。这一整套因果逻辑分析方法，樊老师为之取名“GAPMB”：

• G（Goal）：代表企业高层的战略意图和目标；

• A（Assume）：代表企业高层在其战略意图下所持有的对市场、客户、企业和员工的基本观念和假设，也就是他们的心智模式；

• P（Policy）：代表企业高层在他们心智模式的影响下设计出来的管理体系和政策规则；

• M（Measure）：代表在此政策规则下所采取的绩效衡量方式；

• B（Behavior）：代表员工及组织在绩效衡量方式下所表现出来能力和行为，最终体现为产品的市场与财务表现。

用GAPMB的思维框架来理解BLM模型中的“价值观”与“氛围文化”两个要素之间的关系就很容易了（注：这是许多人咨询过樊老师的一个问题），华为“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的价值观体现了企业高层所倡导的基本观点和价值主张，处于A层面，而华为“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的团队文化则体现了华为员工的工作行为习惯，处于B层面。

我们下面再来看两个应用GAPMB分析问题根因的示例：

第一个是与生产管理相关的，在生产车间，我们总是认为生产设备的闲置是巨大的浪费（A），在这种观念之下，我们的生产计划与执行就是要确保所有设备的利用率最大化（P），于是把设备利用率作为KPI来考核生产车间（M），在这一KPI的驱动下，生产车间就会千方百计让所有设备7x24小时运转，最后生产车间堆积了大量的在制品库存（B）。

第二个示例是与研发相关的，我们从人性的角度来看，基层员工和部门的行为都是被眼前利益所驱动的（A），在这一观念下，企业采取了将研发部的奖金与项目收益挂钩的项目奖金制度，希望以此来解决研发与市场脱节的问题（P），实施项目奖后，就要求对每个项目进行短期财务方面的绩效考核（M）。最后导致大量定制化程度高，利润率也高的短期小项目耗尽了研发资源，保障企业长期发展的产品创新能力和核心技术没人关心了（B）。

GAPMB的思维框架提示我们想要从根本上解决企业管理的问题，就必须沿着BMPAG的路径往下逐层分析原因，越往下层去分析和解决问题，绩效改善的效果就越大，越彻底，同时经验还告诉我们，越往下层，解决问题的成本越低。综合这两点，也就是说越往下层，解决方案的杠杆作用越大。

BLM七步法的差距识别及其根因分析过程，遵循的正是GAPMB的这一基本逻辑：

      分析时，首先从BU的财务表现入手，财务表现是由BU的外部市场表现也就是市场份额、品牌影响力、客户满意度等决定的，内因才是决定性因素，外部的市场表现又是由企业内部的运营能力决定的，进而可以识别出内部运营能力的短板，所有这些都还是B层面的分析，不是根因的分析。

系统结构决定系统行为，内部的管理体系、考核机制（P和M）决定了业务运营的能力和员工的行为表现，然而，根本性的原因往往还是在A的层面，特别是企业高层对对市场、客户、企业和员工所持有的基本观念和假设。但是，实践证明，企业高层的心智模式是很难在短时间内被改变的，因此，我们经常是不得不退而求其次，在P和M层面也就是从管理体系、政策规则和考核机制上思考问题的根因并提出解决方案，通过管理体系的改善反过来影响企业高层心智模式的改变。而这，才是真正行之有效的问题分析与解决或在企业中推行组织变革的方法。

有了基于GAPMB的问题根因分析方法，再来梳理上面提到过的15个问题，逻辑上就显得理所当然了：

问题NO.7是财务表现，NO.11、NO.4、NO.12、NO.1、NO.2、NO.8是市场表现，其它问题则是内部运营能力的表现，为了挖掘更深层次的问题根因，按照GAPMB的思考方法，接下来就是要诊断组织管理体系的不足了，在BLM七步法中，我们是从业务领导力、组织与流程、人才与激励、氛围与文化四个维度进行诊断的。