说明：本文源自樊老师的线上课程《业务模式制胜，BLM战略规划七步法》第35集。
前面我们从企业的三个价值创造流识别出了造成业绩差距和机会差距的内部运营能力上的短板，并且学会了基于GAPMB的问题根因分析方法，现在，让我们将视角往下移至P和M层，从组织体系的角度来分析运营能力短板的根因，也就是对组织进行诊断。
组织诊断的工具有大家熟知的麦肯锡7S模型，该模型由战略、结构、制度、风格、员工、技能和共同的价值观七个要素所组成，战略、结构和制度是组织的硬件，风格、员工、技能和价值观是组织的软件。另一个诊断工具是在阿里巴巴被广泛应用的韦斯伯德的“六个盒子”，它从目的、结构、奖励、帮助机制、关系和领导六个维度对组织进行扫描。
BLM七步法所使用的诊断工具则源自纳德勒和图什曼的组织一致性模型。
一致性模型将组织体系视为一个动态、开放的处理系统，输入是外部市场环境、组织所拥有的资源和组织的发展历史，在这些“给定条件”的基础上，组织会制订出对未来的战略规划，中间的处理过程是对战略解码后的关键任务的执行，最后输出关于组织的、团队的和个人的绩效，作为处理过程的组织体系包含了四个构件：关键任务、正式组织、人员和氛围文化。
本质上，组织体系的设计者或管理者，其职责就是要为这四个构件找到最合适的配置，以创造出实现战略目标的输出。
一致性模型提示我们，组织中的各个组成部分是以一种平衡且一致（相互匹配）的状态共存的，它们之间的“一致性”程度越高，组织就越有效（包括效率和效益）。当一致性出现问题，特别是其它三个构件与关键任务不匹配时，绩效缺口（也就是差距）就出现了。
用一致性模型解决问题一共有五步，第一步是识别组织的业绩和机会缺口，也就是双差分析；第二步是描述从战略推导出来的关键任务，即战略举措或业务策略；第三步是检查组织的一致性，也就是正式组织、人员及文化与关键任务是否匹配，它们之间又是否匹配；第四步是开发解决方案并采取矫正行动；第五步是观察反响，并从结果中学习。
在这里，樊老师需要提醒一点是“一致性”是把双刃剑，短期内，一致性可以提高组织的效力和业绩，但是长期来看，一个高度一致性的系统对外界环境的变化会表现出反应迟缓甚至抗拒，这正是诸如柯达和诺基亚这些曾经的商业巨头走向没落的主要原因之一，如何解决这个问题？图什曼在《创新跃迁，打造决胜未来的高潜能组织》一书中给出了答案。
在BLM七步法中，我们以组织一致性模型为基础，综合其它组织诊断模型的特征，并结合GAPMB的应用实践，提出了一个新的组织诊断工具。
使用该工具进行组织诊断的主要过程，正是按照GAPMB的逻辑进行的，在P和M层面也就是对组织体系进行根因分析时，所使用的方法与一致性模型最主要的区别就在于强调了业务领导力对组织效力的影响，而将关键任务作为组织存在的目标归属于战略。事实证明，业务主管的领导力和领导风格对组织氛围有70%的影响，组织氛围对组织绩效又有30%的影响，因此，我们认为业务领导力是组织体系非常重要的一个构件，这一点则是与7S和“六个盒子”两个模型保持了一致。
工具中的组织&流程、人才&激励是组织的硬件，业务领导力、氛围&文化是组织的软件，任何组织想要保持良好且稳定的绩效，就必须保证这四大构件与战略之间及它们相互之间的一致性，组织如果要弥补业绩差距，可以通过一致性检查分析出其产生的根因，如果想支撑新战略的落地，也必须通过一致性检查识别出组织体系的不足，并给出应对措施。
下面，我们以某汽车零部件生产商的差距根因的初步分析为例说明该工具的使用过程。首先我们通过分析，识别出了两个最重要的差距，一是市场份额低，销量不振，这是当前让公司销售部和高层夜不能寐，食不知味的业绩差距；二是尽管大家在各个细分市场上都能看到未来的市场增长机会点，却只能感叹我们没有拿得出手的拳头产品参与竞争，这是面对机会却无能为力的机会差距。
两种差距都指向了“产品竞争力弱”这一市场表现，“产品研发模式被动响应多，主动规划少”、“产品经理市场导向意识和能力不足”、“各业务模块之间的协同效果差”则是造成“产品竞争力弱”的直接原因，“客户需求挖掘和市场细分的效果如何”反映了产品团队的市场洞察力，“产品规划或业务规划有没有做到位”则反映了产品团队的规划能力，这些，也都属于内部运营能力的层面。“公司是否存在为产品全生命周期的市场和财务成功负责的产品团队”就是对组织架构的诊断，“公司的业务流程是否支持端到端的以市场为导向的拉通运作”是在对业务流程进行诊断，“产品经理是否满足岗位要求”和“产品经理的绩效牵引如何”则是在从人才与激励的角度进行组织诊断。
如上，还只是对组织体系一致性的初步分析，进一步的分析一般都会涉及到组织的氛围文化、内部协作机制、人才发展等问题。最后，要将所有分析出来的问题和根因进行汇总：
运用上述工具和方法，通过对组织体系的诊断，一方面可以找出造成业务差距的根因，另一方面可以识别出为支撑新的战略落地，并打赢必赢之战，组织体系必须要进行的优化和调整。综合这两个方面的需要，业务经营团队就有可能会在战略执行时启动组织流程、企业文化或人力资源管理的变革。
至此，我们完成了业务战略设计及对战略进行的空间维度的解码，这是原始的BLM业务领先模型的主要内容。现在再回过头来看看BLM模型，我们发现它其实就是基于VDBD的“业务设计”与基于一致性模型的“组织设计”的集成，玩集成，这正是IBM的强项。
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