有学员朋友问到这个问题,刚开始,我以为这是个很简单的问题,后来查阅了20多本与战略或年度经营计划相关的书籍,没有一本书讲过个问题,又上网查找了半天资料,也没有真正讲清楚的,只找到下面这张图:
只好自己动手画图了:
简单说明一下:
1、将SP解码成年度关键任务和KPI,并将其分解给下面的各职能部门甚至个人,这还是属于SP的内容,不是BP的内容。(另外,我一直反对将各职能部门和个人的KPI分解归为战略解码,我认为这是人力资源绩效管理的范畴)
2、通过SP时间维度的解码,输出的组织级KPI还只是一个考核方案而已,每个考核项的目标值要等到制订BP时才能确定,因为此时你连年度收入是多少都没有定,如何确定KPI的目标值?
3、BP的起点是年度销售计划,也就是从机会点到订货的预测,这才是真正由外而内,客户价值驱动的BP制订过程,而许多企业的BP却是各职能部门基于各自的部门职责制订出来的,是由内而外的。
4、基于各部门职责制订出来的BP,做出来的经营预算和人力预算一定是无法支撑BP的执行的,这样的预算无法成为监督BP执行的抓手,也难怪许多人说BP没用,计划赶不上变化。
5、当SP解码出年度关键任务后,有些任务就可以直接作为战略性项目申请年度战略预算了,战略预算是单列的,专款专用,独立核算,不占用经营预算的额度。
6、从SP过渡到BP,必须完整输入以下三个方面的内容:
年度销售预测及财务目标
分产品的主要市场机会
关键任务清单及责任人
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